生鮮電商“穩”中求勝

錢玉娟

與眾多生鮮電商的玩法不同，沈斌創立了“深耕化+自建冷鏈”的兩鮮，并通過精細化運作使之成為滬上本地跨境生鮮電商的成功范本。

“如今這個市場仿佛剛起跑的馬拉松，在相對較寬的賽道上運動員又很多，難免會有失誤或被絆倒的人。”兩鮮聯合創始人兼董事長沈斌這樣形容當前的生鮮電商市場。其實，對話的源頭始于近日關張的美味七七——在“互聯網+生鮮”這場馬拉松里中途下場的明星企業。

同樣是身處上海灘創立跨境生鮮電商平臺，先行者的倒下，于沈斌而言，自是驗證了其中的競爭不言而喻。與所有的互聯網商業模型一樣，生鮮電商市場也在不斷探索著模式創新，每天更會有公司開放或關閉。他說，“拖垮一個企業的原因有很多，尤其在我國生鮮電商市場依然處于早期狀態的當下?！?img alt="" src="https://cimg.fx361.com/images/2021/06/21/qkimagesjjxxjjxx201609jjxx20160929-1-l.jpg"/>

尼爾森報告顯示，2015年，中國的生鮮市場約有2.5萬億元的市場規模，生鮮電商約500億元的規模，滲透率約2%?！皼]人會否認，生鮮電商是一片藍海?！鄙虮笾毖?，正因如此，參與者與資本都相繼涌入，一些創業者甚至“找投資”去燒錢，不僅帶來了惡性競爭，勢必打亂整個市場規矩。

與大多數生鮮電商的玩法不同，兩鮮無論在模式探索以及資本運作方面都非常謹慎，沈斌用了“小心翼翼”一詞。在他的商業邏輯里，要在國內主流生鮮電商企業中展現競爭力，模式實踐的過程中諸多細節都沒有模板可言。創立于2014年10月份的兩鮮，以其自建冷鏈的模式將全球優選的水果、海鮮等生鮮用品送及上海地區的用戶手中。

在夾縫中尋找機會

在沈斌看來，兩鮮創立并不具備“天時”、“地利”。

回顧彼時，國內生鮮電商市場早已巨頭林立，順豐優選、本來生活已將業務拓展至諸多地區，就連京東等電商大佬也涉足其中，分得一杯羹；而在上海市場的玩家更是多，從1號店在上海推廣網上超市概念，到天天果園也已是發展多年的老牌生鮮電商企業。

但一組數據顯示，目前生鮮電商的交易規模占比尚不到2%，而真正的市場引爆點將會是在7%左右，足見市場空間之大，這留給沈斌的機會在于：找到市場縫隙切入，進行商業模式探索。

“雖然玩家眾多，但各家在當時遠未形成明顯的優勢，甚至很多平臺依靠資本助力，甚至燒錢式地急速擴張。”沈斌并不認可通過資本快速擴張，一城復制一城的模式，他要做一個深耕型的生鮮電商。

“簡單來講，就是植根于一個地方，將商業模式摸透之后，在保證正向盈利的基礎上，再尋求模式復制或擴張到其他區域?！鄙虮笳J為只有堅持這一策略才能在競爭激烈的生鮮電商市場占有立足之地。這一想法其實是受海外兩個比較成熟的電商模型——FreshDirect和Ocado的啟發。

沈斌告訴《中國經濟信息》記者，FreshDirect是一個專門為美國紐約市及周邊地區提供生鮮在線訂購服務的平臺，盡管服務區域有限，卻成為美國盈利規模居于首位的電商企業；而Ocado作為英國本地生鮮電商，去年的銷售額竟高達9億多英鎊，利潤遠超預期。“這兩家企業的共同點便是，選取相對保守的策略，通過本地深耕經營，實現穩步增長?！?/p>

“損耗高、投入大、模式重”一直是生鮮電商行業久遭詬病的特點，從而架設了一個更高的門檻：要想繼續發展，就要不斷投入基礎建設，完善基礎服務，以求提升用戶滿意度。在沈斌看來，前期基礎服務到位，穩步經營至盈利后再投入模式創新建設，才能自我存活。在體驗了這些成功電商的優質服務后，沈斌決定將FreshDirect及Ocado的模式搬回國內，創立僅服務上海地區的兩鮮。

據了解，目前兩鮮平臺上的積累用戶超過70萬，購買用戶超過40萬，“這些都是上海人?！鄙虮筇寡裕瑑H在上海這一地區范圍內達到如此的用戶規模并不容易。

冷鏈物流是核心競爭力

《中國經濟信息》記者發現，相對電商行業較成熟的領域而言，生鮮電商之所以發展緩慢，主要是因為其面臨的困境遠比其他行業要多，尤其是供應鏈關系。而用戶網購生鮮一直存在的痛點是，即便再好的商品，經過漫長的物流和不確定的等待時間，收到時不新鮮或者遲遲未送達都會影響服務滿意度。

另外，“物流配送在生鮮領域的物損率高達3%-5%。”沈斌不愿接受這個數字，他認為客戶來之不易，卻很容易流失?！肮湻詹患?，產生物損的同時就會損失客戶，有些用戶甚至都不會反饋，以后不再光顧平臺了?！鄙虮笳J為真實的客損率可能會達到物損率的一倍以上。

只是，一般生鮮電商并沒有自己的物流團隊，必須借助第三方物流公司，然而國內能夠稱得上全程冷鏈的第三方配送公司并不多，并且使用第三方配送，一是冷鏈無法完全掌控，“我們曾經測試過將物流外包給第三方，但隨之而來的是投訴率迅速上升?！倍桥渌统杀揪痈卟幌拢唵瘟咳舨粔蚰敲纯隙ㄌ澅?。

在國內電商領域內，沒有幾家在冷鏈配送方面做得“最好”；如果完全按冷鏈的標準來看，更是鳳毛麟角。因此，決定電商在生鮮領域戰爭勝敗的關鍵，就是冷鏈系統。此外，能否快速將生鮮食品送到消費者手中，也將會成為未來生鮮食品電商競爭的關鍵。

“回到商業的本質來看，一盤生意的好壞取決于如何提高效率優化用戶享受的服務價值?！鄙虮笳J為，相同的一件事，若能更低成本地完成，就會讓利于消費者。遠不同于一些同業刻意通過補貼來獲取市場的方式，兩鮮選擇尋找提高自身效率的方法——自建冷鏈物流。

“我們的冷鏈配送車常年恒溫，并另設了冰凍產品的低溫保存環境，完成包括從出倉到最后一公里的全程配送。”沈斌說，兩鮮的配送模式是普通泡沫箱加冰袋無法替代的。

當然，全程冷鏈車配送固然能保證生鮮品質，但隨之而來的是較高的物流成本。沈斌坦言，兩鮮最大的成本投入是物流建設，并且為了應對高成本物流，平臺產品主要側重在中高端產品，客單價沒在150元以上，但伴隨訂單量的逐步增加，物流配送的邊際成本會逐漸攤薄。“未來，兩鮮的‘冷鏈物流模式必定會形成良性循環，甚至成為未來市場角逐中的核心競爭力”。沈斌說。

深耕服務以求模式成熟

在沈斌看來，如果一種商業模式不斷地被驗證成熟，實現了營業額及毛利正?；?，那企業便可以自負盈虧，資本在這一情況下進入也只會形成一種推動作用，就是加速企業放大商業模式。

但與其他電商有所差異，兩鮮于去年底完成了鼎鑫資本及民享財富等機構領投的2000萬美元A輪融資后，并未急于創新模式或城市拓展，在沈斌的規劃中，目前兩鮮在上海的精細化運營還需要進一步完善。他強調，從商業模型本身的健康度去分析公司，無論在成本管控，還是企業總體規模的管理上，兩鮮都是小心翼翼地去嘗試。

如何評估一個生鮮電商企業的健康度？沈斌認為兩鮮體現地十分鮮明：在原有模式基礎上訂單量不會猛增，企業也不會過度補貼用戶，做好財務預算進行模式創新等。

沈斌告訴《中國經濟信息》記者，目前國內生鮮市場差異化太小，導致客戶黏性太低。當生鮮電商行業“霸主”未出現時，任何參與者都需要如履薄冰，以迎接隨時可能的市場爆點，他說，“最為關鍵的是要保持體力，做好跑馬拉松的打算?！?/p>