華為公司自主創新模式下的國際化戰略分析

王夢

【摘要】分析了華為公司走自主創新國際化道路的內外部環境，探討了華為公司的國際化發展歷程，著重分析了其自主創新的國際化戰略亮點。

【關鍵詞】華為，自主創新，國際化

1研究背景及問題的提出

伴隨著中國經濟的騰飛和商業日新月異的繁榮發展，中資企業在改革開放30年的浪潮中歷經洗禮，逐漸壯大成熟，尤其是高科技企業，已當之無愧的成為推動中國經濟攀向更高峰的主力軍。在全球市場自由開放和愈加融合的今天，越來越多的中國杰出企業家將目光鎖定在國際市場。他們深刻的認識到國際化經營將成為企業利潤新的增長點，有實力的中國企業已將跨國經營設為新時期的戰略目標之一。因此，對華為國際化模式的剖析無疑為在求知摸索階段的中國跨國企業點亮了一盞明燈，具有必要性和借鑒性。

2華為公司走自主創新國際化道路的環境分析

跨國公司國際化道路的選擇受國際、國內和企業內部經營狀況多重環境的制約。利用pest理論模型從政治、經濟、社會、科技四方面分析華為公司制定國際化戰略所面臨的內外部形勢對企業選擇具有必要性。

2.1外部環境。從世界背景看，和平與發展是當今世界的兩大主題，因此華為擁有和平穩定的國際大環境。同時，經濟全球化起到了推波助瀾的作用，從技術、生產、貿易、金融等各方面加速了國際間的交流合作。技術的國際化加速了高技術的轉移擴散。生產的國際化使生產基地遍布全球，勞務分工和資源配置更加合理，產業鏈不斷升級。

從中國背景看，國家堅持開放的貿易政策。一帶一路戰略構想的提出為中國新時期的經貿發展指明了新的航向。中國的大國地位近年來穩步提升，在國際社會贏得了更多關注和話語權。同時，一系列惠及高科技行業的政策紛紛出臺。建設創新型國家目標的確立進一步激發了高科技企業的活力。“大眾創業、萬眾創新”的號召點燃了年輕人的奮斗激情。多省份響應高校技術人員離崗創業必然加速科技成果轉化。

2.2企業的比較優勢。華為的國際化絕不只依靠外部作用，企業的內在實力才是不可小覷的核心力量。首先，華為擁有底蘊雄厚且持續更新續航的研發實力，吸納全球優秀的科技人才加入研發隊伍并使各級員工在企業中不斷完善成長。加之原有通信設備商的領先基礎，科技創新效率高，產品更新速度快。其次，華為時時關注市場動向，生產設計以市場為導向，既有對客戶需求的思考，又保持對競爭對手的虛心借鑒。

3華為公司的國際化征程

華為公司于1987年落戶深圳，起初是一家小型電信設備生產制造商，現如今產品和服務涉及到移動固定網絡、光纖網絡、軟件業務、數據通信、移動終端等全方位通信業務。（牟西軍，2008）其國際化足跡遍布全球170多個國家。（華為，2016）

3.1啟動階段。華為公司的國際化啟動階段定位于發展中國家，初期探索也曾經歷艱難打開局面的困境。1996年，華為國際化的破冰大單來自于與香港和記電信就固定網絡解決方案達成的3600萬元的合作。（姜照華，2008）不久，又順利拿下了埃塞俄比亞的交換機投標項目。（牟西軍，2008）1997年，華為分別在俄羅斯和巴西建立合資公司，標志著在發展中大國迅速打開市場，逐步站穩腳跟。（嚴裕侃，2008）

3.2高速發展階段。在國際化成功試水并積累了一定經營經驗之后，華為更加從容自信地加速了國際化步伐，在短時間內進軍東南亞、南亞、中東、獨聯體、南非和南美市場，在印度建立的軟件研究中心科研實力世界前沿。（牟西軍，2008）其范圍之廣、規模之大標志著國際化戰略已成為華為企業的一項核心發展戰略。

3.3整合提升階段。挺進歐美發達國家市場是華為深思熟慮后的魄力之舉，標志著國際化進入全面發力階段，開始與世界一流電信運營商一決雌雄。華為在美國硅谷和達拉斯分別設立研發中心，在北美、西歐、東太平洋等地區建立八大總部和決策中心，迅速拓寬了銷路，擴散了品牌影響力。與國際巨頭的合作風生水起，與摩托羅拉的GSM合作及與西門子建立合資企業等多種形式的合作方式進一步縮短了科技轉移時間，壯大了自身實力。

4開辟以自主創新為基石的國際化之路

4.1科技自主研發。作為一家高新科技公司，華為的銷售額實現持續飛躍離不開強大的科技研發實力。公司規定每年將銷售收入的10%以上投入科研，超過45%的員工從事科技研發工作。華為的研發網絡遍布全球，在世界范圍內建立了16個研究所，與同行業領先運營商合建了28個聯合創新中心，累計獲得專利授權38825件（華為，2016）。堅持走自力更生、自主研發的道路，既要注視世界科技潮流，找準方向，又要將自身優勢蘊育其中，找準自身定位。而今，華為已將目標鎖定5G方向，充分彰顯了華為科技為先，以自主研發為核心的實力和決心。

4.2國際市場進入模式創新。在進入國際市場初期，華為避開了成熟市場競爭對手的鋒芒，選擇了香港、俄羅斯等地緣相鄰地區，其后緊跟國家外交政策，進入東南亞、南亞、拉美、中東等地區。與聯想轟動一時的收購不同，華為積極穩妥、有條不紊的國際化策略很大程度上規避了風險，牢固了根基，穩扎穩打，步步為營。

4.3多種國際經營模式靈活運用。在國際化經營過程中，華為由初期的對外直接出口轉為戰略合作，再發展為海外直接投資，具體形式涵蓋了設立辦事處、締結戰略同盟、建立研發中心，組建合資公司、收購股份等多種形式的市場進入模式。標準化的產品和服務與本土化的經營相結合，使華為更加靈活自如的選擇發展模式和合作伙伴，加速海外市場的自我成長。

4.4客戶服務與維護。華為將客戶需求視為“華為發展的原動力”，將客戶服務視為“華為存在的唯一理由”。（姜照華，2008）為滿足客戶群的差異化需求，公司設立面向三個客戶群的BG組織。（華為，2016）華為認識到客戶與企業是互相成就的關系，悉心傾聽客戶反饋，注重售后跟蹤服務，為企業贏得了良好口碑。

華為在20年的國際化經營中披荊斬棘，勇于開拓創新，摸索出一條適應時代和自身發展的道路。華為牢牢把握全球科技的脈搏，舞在時代浪潮前端，堅持共贏理念，將用堅實的信念和踏實的作為譜寫更璀璨的未來。

參考文獻：

[1]嚴裕侃.我國企業國際化模式的探索—對華為企業國際化模式的思考[D].暨南大學，2008.

[2]牟西軍.華為公司國際化實踐與分析[D].復旦大學，2008.