淺析傳統媒體改革過程中對內功能的重塑

王浩潔

【摘要】新媒體時代，傳統媒體都在主動或被動地進行改革。以往的研究關注點多集中在傳統媒體面對新媒體市場競爭時所應該扮演的角色和身份定位，但其內部的運行管理機制、功能定位是決定其對外行為的重要因素，傳統媒體對內功能的重塑是改革的必然。本文從管理和服務功能分離、重視IP資源和變現能力、重視對改革措施的保護以及企業文化的角度，剖析在改革中機構對內功能的變革方向和路徑。

【關鍵詞】傳統媒體改革 二線 管理機制 功能重塑

【中圖分類號】G221 【文獻標識碼】A

新媒體時代，傳統媒體都在主動或被動地進行改革。改革過程中困難重重，矛盾叢生，一些媒體陷入了改與不改、改什么與怎樣改的迷茫當中。以往的研究多將關注點集中在傳統媒體面對新媒體市場競爭時所應該扮演的角色和身份定位。但所有市場行為都是由媒體機構這個有機整體來執行的，組成這個有機整體的方式、其內部的運行管理機制、功能定位是決定其對外行為的重要因素。傳統媒體對內功能的重塑是改革的必然。

一、從“全都管理”到“管理和服務分離”

傳統媒體是國有資源（包括電臺的頻率、電視的頻道、紙媒的刊號）的代持者，通過組織事業編制的員工進行內容生產，完成黨的喉舌功能，實現社會效益和經濟效益。在這一過程中，傳統媒體機構對內容產品生產的全流程都進行事無巨細的管理。這種事無巨細體現在傳統媒體大量的二線職能部門設置上。組織內部的生產資料如技術、設備、信息、軟性服務等，通過行政管理手段由二線職能部門向一線進行調配和使用。從設計初衷來講，支撐型部門集約化向一線提供資源，承擔的應該是服務一線的功能。但實踐中，以電臺為例，存在這樣一種現象：頻率與職能部門平級的科層制組織結構和行政事業化的管理方式讓職能部門將服務轉化成了管理。

盡管各類文件、質量認證等制度設計方案都要求職能部門“服務”于一線，但現實中卻往往是一線要向各類職能部門遞交申請、報告，按照職能部門的管理要求使用內部資源。這其中最大的問題在于，多數傳統媒體的二線職能部門都在用行政管理手段對接一線部門，業務考核內容與一線基本脫鉤，一線的業務壓力無法傳導到二線。然而，按照其行使的職能來說，職能部門應該分成兩部分：一部分真正具有管理權限，例如導向管理、組織管理、安全管理等；另一部分則應該是對內服務性部門，如技術、版權、法務、媒資、信息、后勤等。其部門規模、服務形式、服務內容應該通過與一線業績掛鉤的績效考核方式來塑造。十八屆三中全會把市場對資源配置的作用從“基礎性”作用提高到了“決定性”作用，在單個媒體機構內部的微觀尺度層面，這個說法依然具有規律性。只有通過內部市場化，才能夠將一線壓力真正傳導到二線部門，從而盤活大量沉積在二線職能部門的精力、活力和創意。

二、從“重渠道”到“重知識產權”

渠道為王、內容為王是媒體生存的法寶。新媒體時代的到來瓦解了渠道壟斷，破壞了通過渠道壟斷輕易實現內容變現的環境，同時又塑造了更加多元化、個性化的內容需求市場。與其他傳統行業一樣，傳統媒體在新媒體時代同樣面臨著結構性供給失衡，一般化內容供給過剩，個性化內容供給不足，因此同樣應該進行“供給側改革”。

對于傳統媒體來說，渠道壟斷時代，播出權是最重要的資源。而現在，內容的IP（intellectual property的縮寫，即知識產權）化能力才應該是傳統媒體的著眼點。傳統媒體應該淡化對單個節目制作的具體要求，對節目內容、形式等采用負面清單的管理辦法，并且在實踐當中不斷完善這一負面清單。媒體管理內容時只規定不能播出的，將更多的精力放在如何通過內容的IP化將多年積累下來的公信力和話語權通過現有能播出的節目進行變現，強化平臺議價能力和品牌背書能力。對內，以長期積累下來的制作團隊資源為核心，通過市場交易的方式吸引節目和制作人員，向制作團隊提供包括財務、版權、廣告運營、運維培訓、信息、權威背書等服務，實現從內容制作者到內容制作經紀的轉變。在這一過程中，靈活柔性的內部服務將代替硬化的行政管理，變相降低內容制作人員自身價值變現的成本，從而達到留住人才、吸引人才的作用，最終走向良性循環。

三、從“改革的設計者”到“改革的保護者”

資源的配置一般來說有三種基本的方法：市場、行政、技術。一些傳統媒體的改革是“大動作”，由機構出面在內部推行行政手段為主的改革，自上而下，依賴行政手段在內部進行資源重組，機構本身是改革的設計者。這類改革常常存在的問題是，員工參與的積極性不高，改革取得一致性意見的難度很大。此外，一些行政手段在實踐中可能會被人的“主觀能動性”所扭曲，最終導致機制失效甚至起反作用。而另外一些傳統媒體卻走了另一種自下而上，以點突破帶動面突破的道路。例如：“十九樓”這樣一個生活化的論壇即是浙江日報報業集團最早的突破點之一，集團通過內部創業孵化項目形成多個具有品牌價值的新媒體產品等。浙報集團在這個過程中的角色是對這些創新項目進行扶持、規范、滋養和保護。集團層面的改革在融資、上市、收購等戰略性布局上。自下而上多點開花后，集團在前期戰略布局的基礎上連點成片，協調資源形成合力，達成改革共識的溝通成本明顯降低。這其中，集團的功能就是建起“橋”和“橋欄桿”，保護創新者順利過河，而具體在哪兒過岸，則是通過不斷自下而上的創新嘗試來實現。

四、從“文化的傳承”到“文化的揚棄”

傳統媒體機構的歷史通常都能追溯到上世紀八九十年代，還有一部分媒體甚至與新中國同齡。傳統媒體機構在幾十年的發展過程中形成了自己的企業文化。這種文化或多或少都帶著歷史的印記。最近許多年，隨著互聯網的高速發展和中國宏觀經濟進入了一個新階段，從政府到廣告商到受眾，再到整體社會文化氛圍、輿論氛圍都發生了巨大的變化?？傆幸环N聲音說傳統媒體從“基因”上來說就不適合做互聯網產品。所謂“基因”，一定程度上可以用企業文化來解釋，帶有計劃、半計劃經濟時代印痕的企業文化進入市場對資源配置具有“決定性作用”的時代，適應不良是正常的。

企業文化往往內蘊在改革措施當中。對于企業文化，傳承很有必要；但傳承本身不是目的，真正的目的是發揮企業文化中對組織有益的部分，高效地利用這種內化在機構行為當中的因素，推動機構更好地發展。但一些傳統媒體在改革中對企業文化只強調傳承、強調發揚，卻對自身企業文化中已經不符合時代精神的因素不做剖析，導致企業文化在改革當中成為了掣肘，而不是助力。在新媒體時代，對業已形成的企業文化應該抱著“揚棄”的態度，既拋棄又保留、既克服又繼承。對任何事物都要具體問題具體分析，不能簡單地肯定一切或否定一切。例如：在改革中確實需要發揮艱苦奮斗的傳統，但同時也需要讓機構和普通員工都提高契約精神，規范制度、執行到位。超越“契約”的“艱苦奮斗”是否應該被鼓勵？關鍵在于后續是否能通過制度設計保留、固化甚至推廣這種“艱苦奮斗”的行為。企業文化也應該從實踐中來，回到實踐中去。

新媒體時代，傳統媒體的“經營性”特征被市場倒逼了出來。經營性和事業性特征在內部管理上的矛盾日益突出。如果仍然沿用處理事業性特征的行政手段來進行內部資源配置，那么結果很可能是這樣的行政手段被外部的市場化配置方式打敗，傳統媒體優質人力資源、優質節目資源外流就是這一問題的突出表現。傳統媒體對內功能的重塑，其實就是重新以市場化的角度審視資源和生產關系，尊重市場對于核心資源的價值評價，及時調整資源配置，最大程度發揮核心資源的效用。

（作者單位：北京人民廣播電臺廣播發展研究中心）

（本文編輯：寧黎黎）