火力發電廠基于勝任力模型的培訓體系建設

羅勇

摘 要：根據公司《人才強企戰略實施方案》，為了加強人才隊伍建設，加快人才培養速度，改善員工行為績效，實現人才強企戰略和創建國際一流火力發電廠目標。我們認為需要建立基于勝任力模型的崗位培訓標準體系，以標準對員工崗位勝任力進行評估；以標準為后備管理人員的選拔、培訓、培養提供強有力的分析決策依據；以標準明確員工在崗、晉崗、轉崗等不同種類、不同層次的培訓項目；便于公司人才盤點，便于明晰員工與崗位要求的差距，便于系統性、規范性開展員工培訓，促進公司人才快速培養，實現公司在人力資源現狀和未來人才之間搭建一座橋梁的目標。

關鍵詞：崗位勝任力；構建；模型

中圖分類號： F243.2 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）24-41-2

0 引言

重慶大學人力資源管理咨詢項目組對珞璜電廠初步了解的基礎上提出了初步判斷和設想。這些設想遠不是項目組的最終結論。項目建議書中的初步判斷和設想只是我們項目開始時的分析起點，在項目過程中，我們會不斷檢驗，修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合珞璜電廠的方案。本項目的實施分為五個階段：準備階段、崗位勝任力模型構建階段、崗位勝任力盤點階段、崗位培訓標準體系構建階段和后期輔導運用階段，每個階段的具體工作如下。

1 準備階段

第一步：籌建項目組。咨詢項目組構成：①重慶大學項目組（以下簡稱“項目組”）成員認同團隊配合及其價值，以項目小組的方式為珞璜電廠提供系統性的、專業化的管理咨詢服務。在服務過程中，將由項目組負責人、項目專家和項目經理自始至終主持各階段的咨詢工作，并和華能珞璜電廠保持密切的工作聯系。②項目組咨詢顧問在項目進程中將與珞璜電廠的管理層和人力資源主管人員全面合作，共同工作。項目組將安排項目組專家全面主持項目，并負責有關研究和咨詢工作。

咨詢項目組的組成說明：①聯合項目執行小組——由重慶大學項目小組和珞璜電廠聯絡小組構成：重慶大學咨詢項目小組——負責項目的技術工作，對客戶單位項目領導小組負責，并向其匯報工作，項目組成員4-6人。珞璜電廠項目聯絡小組——負責與重慶大學咨詢項目組的協調工作。②珞璜電廠項目領導小組——由珞璜電廠決策層領導組成，負責對工作進程進行整體性的協調，并驗收工作成果。③重慶大學咨詢項目組顧問專家小組——由重慶大學咨詢項目組其他專家及外聘專家組成，負責對項目提供技術支持，專家組成員4人。

第二步：召開項目啟動會。由珞璜電廠項目聯絡小組組織召開項目啟動會，由咨詢項目負責人向參會人員講解項目的背景、意義及需要各級員工配合的工作，以引起公司內部的重視，爭取各級員工的直接支持，便于項目后期開展。

第三步：與客戶方進一步溝通，了解客戶方需求。重慶大學項目組將與珞璜電廠決策層領導深入溝通，掌握客戶方的需求，了解客戶方對咨詢項目組的具體要求和期望。并以此需求作為我們后續工作的指引。

2 崗位勝任力構建階段

第四步：勝任力模型構建。

①通過公司書面資料研究及項目組資料庫進行勝任力模型初步構建。a公司基本情況（包括戰略、業務、企業文化等）了解與分析；b各崗位主要職責了解與分析；c利用項目組豐富的資料庫選擇與客戶方崗位接近的崗位進行對比分析，有選擇地借鑒項目組以往的經驗成果；d根據資料分析與研究初步構建各崗位勝任力模型。②通過對績優者的行為事件訪談（BEI）對模型進行補充完善。a每個崗位選取1-3名績優者，對每人進行1小時左右的行為事件訪談（BEI）并利用內容分析的編碼（Coding）技術，對勝任力指標進行分級和確定行為要項與關鍵事件，構成勝任力詞典，初步形成公司通用勝任力、職序通用勝任力及崗位特殊勝任力。b根據珞璜電廠的戰略、文化對勝任力模型進行修正。最終形成珞璜電廠所有崗位勝任力模型（包括指標定義、等級描述、等級要求等）。

3 勝任力盤點階段

第五步：根據勝任力模型，對公司人員進行勝任力盤點，查找能力短板。

3.1 盤點思路

勝任力的特點之一是能夠以行為表現出來，因此項目組采用360度評估和評價中心對被評估者的勝任力進行評估，因為這兩種評估方法也是以行為評估法為主。360度評估技術和評價中心技術的共同點都是間接地來了解被評估者的行為表現，前者是通過周圍熟悉他/她的人的觀察來評估其勝任力，后者是通過設計好的模擬情景或挖掘過去的行為表現來評估其勝任力。

3.2 盤點流程

①確定被評估勝任力指標的評估方式和權重。項目組將針對不同勝任力指標選擇合適的評估方法以及確定測評方法所占權重，示例如下：準備評估材料，包括評估表格和指標解釋等。②實施360度匿名評估。360度評估技術是由與被評價人有密切工作關系的人（包括被評價人的上級、同級、下級、自己）對被評價人進行匿名評價的綜合評價系統，從而全面、客觀地搜集被評價人工作表現和能力的信息，了解被評價人的優勢和不足。③采用評價中心進行評估。評價中心是一種包含多種測評方法和技術的綜合測評系統，項目組將在公司已有測評結果的基礎上適當增加測評環節，提高勝任力評估結果的準確性。④計算被評估者實際勝任力等級、指標勝任度和綜合勝任度，分析能力短板，根據計算結果確定被評估者勝任程度，具體標準參照如下：

實際勝任力等級=∑某項評估方法評估等級×該項評估方法所占權重（結果如出現小數則采用四舍五入）

個人指標勝任度=被評估者達到要求的勝任力指標數量/本崗位勝任力指標總數

個人綜合勝任度=∑（各勝任力指標實際等級×權重）/∑（各勝任力指標要求等級×權重）

團隊綜合勝任度=∑團隊某成員綜合勝任度×權重（權重根據崗位重要程度由項目組確定）

4 崗位培訓標準體系構建階段

第六步：設計勝任力模型與崗位培訓標準的對接。項目組根據勝任力模型設計合理的技術路線和方式分析員工的能力差距，從而形成有針對性的培訓需求。

第七步：制定培訓標準體系。項目組將根據盤點結果和能力短板分析，確定培訓需求，根據不同能力短板的特點，對公司培訓標準體系建設提出建議，同時編制公司培訓計劃、標準、課程、評價等內容。

4.1 篩選出合適的勝任力培訓指標

對照勝任力模型對任職者進行評估后，可以形成一份勝任力盤點結果表，在表中，差距大且具有普遍性的勝任力歸集起來就形成了勝任力指標培訓備選清單。

4.2 “重要性-可塑性”分析

項目組根據公司的整體戰略分析培訓對象，根據勝任力指標盤點表，將所需培訓的勝任力指標歸入重要性-可塑性矩陣中進行分析，找出其中重要的，并且容易產生培訓效果的勝任力。

4.3 培訓課程構建

項目組根據公司的戰略發展、業務情況、人員情況等公司的實際管理情況，按照不同層級、不同的勝任力指標等因素分析和選擇培訓課程，根據勝任力盤點及能力短板分析開發和選擇培訓課程。

4.4 培訓標準體系構建

項目組根據公司的實際情況，將對整個公司的培訓指標、培訓時間、培訓方式、培訓課程、培訓標準、培訓評估等內容構建公司的培訓標準體系。

5 后期輔導階段

第八步：通過后期輔導及日常溝通，對公司相關人員（尤其是人力資源相關人員）進行勝任力管理相關知識和技能培訓，使其掌握勝任力模型構建和應用的方法和技能。

6 結語

一個企業的成功應由訓練有素、經驗豐富、勝任崗位的員工組成，培養和提升員工的勝任力是企業進步的唯一通道。當今社會越來越注重靠能力參與競爭，越來越倡導人要憑其能力和業績立足，實現其價值，確立其地位。中央提出了“人才強國”的戰略，電力生產行業也一直強調以人為本，落實科學的人才觀，而在科學的人才觀中，最引人注日的是強調把能力建設作為人才資源開發的主題，把人才資源能力建設作為人才培養的核心，把能力和業績作為建立人才評價機制的導向，把品德、知識、能力和業績作為評價人才的根本標準，把人才資源能力建設作為創新人才工作機制進而促進人才成長的根本途徑。