商業銀行轉型發展戰略選擇： “輕資本”“輕資產”“輕成本”

曹國強

經濟“新常態”和利率市場化，已將中國商業銀行帶入一個全新的時期，過往憑借“高資本消耗”、“重資產運行”、“拼成本運營”的傳統經營模式已經難以為繼。商業銀行必須全方位加快轉型，走“輕資本”、“輕資產”、“輕成本”之路，才能在新形勢下擺脫困境，實現健康可持續發展。

伴隨“新常態”下經濟轉型與結構調整，商業銀行面臨信用風險持續增大的壓力，加之利率市場化的全面實施，將大大削弱商業銀行的盈利能力和內部資本積累能力；另一方面，隨著信用風險暴露和盈利能力的下降，銀行的邊際資本效率也面臨下滑的壓力，支撐單位利潤所需的資本將會增加；此外，商業銀行市凈率（即PB）持續低迷（低于1倍），導致依托資本市場籌集資本的效率也大大降低，而在低市凈率情形下頻繁融資即意味著對股東價值的攤薄與侵蝕（且受監管約束），并將進一步壓制市凈率水平，陷于惡性循環。新形勢下，商業銀行實施“輕資本”戰略的必要性、緊迫性和重要性已大大增強。

“輕資本”是商業銀行經營模式轉型的核心所在，而“輕資產”、“輕成本”則是實現“輕資本”的必要前提與途徑。

所謂“輕資產”，可以從兩個層面去理解。一是從物理形態看，就是要處理好“線下”與“線上”業態的關系。在現階段勞動力成本、物理網點成本快速上升，利差收益日趨下降的形勢下，物理網點的邊際成本越來越高，而邊際收益則加速下滑，甚至呈現邊際負效，依靠物理網點擴張的外延發展模式已不可持續。依托合理、高效、多業態物理網點，大力發展移動互聯“線上”業務，滿足客戶全方位、全渠道產品、服務需求與體驗，成為商業銀行未來發展的必然選擇。二是從賬務形態看，就是要處理好“表內業務”和“表外業務”、“表表外業務”的關系，要改變傳統的追逐資產負債表擴張、依托表內業務高耗資本發展的慣性，應著力發展低風險、低資本消耗乃至零資本消耗的表外、表表外業務，打造依托內生資本積累的可持續發展模式。

所謂“輕成本”，主要指向“資金成本”和“運營成本”。“資金成本”考驗的是商業銀行的客戶經營能力、產品創新能力和定價管理能力，其核心又在于客戶經營能力和產品創新能力。只有立足客戶經營，以客戶為中心，通過提供全渠道產品與服務，合理滿足客戶需求與體驗，才能最大限度拓展高忠誠度、有粘性的結算性價值客戶，以此形成的存款資金，對利率的敏感性將是最低的，進而銀行可以最大程度獲取低資金成本的優勢?！斑\營成本”考驗的是商業銀行的流程整合能力、業務整合能力和財務管控能力，而其核心與基礎又在于流程及業務整合能力。只有以客戶為中心，致力于流程的整合與業務的整合，確保在有效控制風險的前提下，業務決策流程最短、有效，業務操作的流程最優，作業環節至簡、高效，單位作業成本最低，才能占據運營成本管控的優勢“高地”。

強調“輕成本”，就是要樹立“成本為王”的理念，尤其在經濟下行、信用風險加速暴露、利率市場化全面實施的新時期，高成本即意味著高風險和潛在的高損失，低成本、“輕成本”即意味更強的產品定價能力與回旋余地、更大的盈利空間、更高的風險吸收能力和更具優勢的核心競爭力。在當下存款利率上限全面打開的新階段，通過提升資金成本快速撬動存款規模已輕而易舉，而高成本、無效的存款規模必然派生高風險資產并快速空耗資本，無異于飲鴆止渴。高成本存款最終將淪為誘發商業銀行資產質量問題的源頭。在同樣或相似的“凈息差”水平下，資金成本的高或低反映了一家商業銀行經營穩健性的差異，因為高成本負債必然要以高收益資產去覆蓋，而經濟下行期則更容易付出高風險、高損失的代價。因此，在新時期，重視和強調“成本優勢”、“輕成本”的意義要遠遠超出對“凈息差”、對“賬面凈利潤”關注的意義。

如果將商業銀行比作一輛行進中的“車輛”的話，公司治理“健全性”就好比車輛發動機的“性能”，那么，要使商業銀行這輛車在行進中“能耗”最低，單位“能源”——“資本”下行進得最遠、最穩，商業銀行的“自重”——“輕資產”、支持商業銀行“發動機”運行的“能效”——“輕成本”，則是兩個最基本的前提和途徑。

新時期，商業銀行必須加快轉型，堅定不移地走“輕資本”、“輕資產”、“輕成本”之路，圍繞“輕資本”戰略，調整資產負債結構、客戶與業務結構，提升非息收入占比，有效管控資金成本和運營成本，才能最大程度規避經濟下行期經營風險，占據同業競爭的核心優勢“高地”，實現可持續健康發展。

（作者系中信銀行監事會主席）