提高培訓效果：美國柯氏評價模式研究

徐君 邵慶

摘要：唐納德·柯克帕特里克提出的“四級評價模式”是目前國際應用最廣泛的培訓評價工具之一。但是，該模式在我國企業實踐過程中受到了諸多質疑，存在測量內容陳舊，師資選擇不當；評價方法單一，心理調控不足；缺少轉化氛圍，制度建設不全；價值取向沖突，戰略意識不強等問題。針對這些問題，應該采取以下幾點措施：反應測量上要聲氣相求；學習考核上要腹心相照；行為轉化上要恩德相結；結果反饋上要靈犀相通。

關鍵詞：柯氏評價模式；員工培訓；培訓評價

中圖分類號：G719 文獻標識碼：A 文章編號：1672-5727（2016）05-0086-06

培訓作為人力資源開發的重要手段，無論是大企業還是中小微企業，對培訓都投以大量人力、物力、財力。培訓評價作為培訓的最后一個環節，不僅是培訓方針和培訓目標實現的保證，也是促進管理科學化的關鍵，更是提高培訓效果的動力。美國教授唐納德·柯克帕特里克所提出的“四級評價模式”作為目前國際上應用最為廣泛的培訓評價模式之一，對于我國企業開展培訓評價工作具有重要的參考價值和現實意義。

一、員工培訓“柯氏評價模式”概述

1959年，美國威斯康星大學的唐納德·柯克帕特里克教授提出了關于培訓評價的“四級評價模式”，也稱為“柯氏評價模式”。該模式由反應層、學習層、行為層和結果層四個層級構成，現已成為國際上使用最為廣泛的培訓評價模式之一。

（一）“柯氏評價模式”的四個層級

“柯氏評價模式”將培訓評價劃分為四個層級：第一是學員反應層級，即參訓學員對培訓的喜好程度；第二是學習層級，即通過培訓，學員知識和技能以及態度改變了多少；第三是行為改變層級，即學員在多大程度上將培訓中所學到的知識和技能應用到工作當中；第四是業務結果層級，即培訓和相應的后續強化措施在多大程度上達成了所期望的業務結果。

1.學員反應層級

該層級評價內容主要涉及培訓師和培訓兩大方面：

培訓師的評價內容主要包括基本素質，例如政治、道德、文化、心理素質等；業務能力，例如教學能力、科研能力、創造能力等；工作表現和績效，例如在規定時間內又好又快地完成培訓工作等。

培訓的評價內容主要包括培訓方式是否規范多樣、教材選擇是否實用恰當、場地選擇是否舒適宜人、培訓時間是否科學合理、教學大綱是否嚴謹科學、激勵獎懲是否合情合理等。

2.學習層級

這一層級主要涉及三個方面，即知識、技能和態度。

知識主要包括一些定義、公式、法則、圖形、符號、數據、代碼等。技能包括運動技能和智力技能兩方面，運動技能主要考察員工在處理具體任務的時候所涉及的動手能力、工具操作、四肢協調等肢體技能；智力技能主要考察參訓者綜合運用理解、計劃、觀察、思考、判斷等要素發現、分析、解決問題的能力。態度主要包括感受，如道德觀、價值觀、工作觀等；情感包括對工作的好惡、對培訓的愛憎以及對生活的悲喜等感受；意向包括對求知的渴望、對升職的期待、對獎勵的追求等。

3.行為改變層級

這個層級的評估包括參訓人員的主觀感覺、同事以及客戶對其培訓前后行為變化的對比。參訓人員的主觀感受主要包括通過培訓使得處理工作更加得心應手所帶來的自信心、高效率、高回報等的感受與體會；培訓前后行為變化主要由參訓人員的周圍人員做出評價，包括對其參訓后的工作規范程度、處理問題時間長短、完成任務效率高低、與他人相處方式、對待工作學習的態度等。

4.業務結果層級

這一層級的評價內容分為物質和精神兩方面。物質方面可以采用可量化的、可衡量的指標，例如生產率、次品率、銷售額、商品損失率、員工離職率、事故率等；精神方面包括客戶滿意度、員工滿意度、員工士氣、企業精神、企業形象、凝聚力等一些難以量化的結果，一般采用質性研究的方式進行評價。

（二）“柯氏評價模式”的五項原則

2009年，唐納德·柯克帕特里克與他的兒子吉姆·柯克帕特里克針對該模式的一些問題提出了五條原則：

原則一：把終點作為起點。即在運用“柯氏評價模式”時應該將模型倒置過來思考，遵循確定業務結果——需要做出哪些行為改變——實現行為改變需要的知識、技能、態度——如何將其以課程的形式呈現出來這一邏輯過程，再展開評價。

原則二：把期望值回報率（ROE）當作價值體現的最終指標。ROE的高低取決于利益攸關方，由員工、客戶、經理、董事等人員構成，他們對培訓評價資金、設備、物資以及人員的配備具有決定權，是員工培訓評價順利開展的關鍵。

原則三：強調業務合作伙伴關系是實現積極的期望值回報率必不可少的因素。培訓評價的準備、實施、分析處理以及反饋的各個階段，需要各部門、各單位、各小組的相互協調、搭配，建立良好的業務合作伙伴關系，即在相互信任的基礎上，為了共同利益而努力，使得評價順利開展。

原則四：在展示價值之前必須創造價值。培訓評價主要通過“業務結果”展現價值，而業務結果又依賴于將所學轉化為行動，這個過程是創造價值的過程，過程中需要員工自身的主動性，還需要其上司提供機會，通過監督、鼓勵、強化促進行為改變。

原則五：用一條極具說服力的證據鏈展示培訓帶來的基本價值。證據包括數據、圖像、錄音、文件等，收集足夠的證據并將其串聯起來，組成一個完整的證據鏈，作為第四層級業務結果層的資料展示。

二、“柯氏評價模式”應用過程中存在的問題

2009年，美國培訓和發展協會發布一項研究報告指出：在整個“柯氏評價模式”體系中，約92%的受訪者使用第一層級評價，其后的第二級、第三級、第四級評價技術使用呈急劇下降趨勢。通過研究發現，造成這種現象是因為該模式在運用過程中，各個層級的許多問題還沒有得到很好的解決，嚴重阻礙了培訓評價工作的正常開展，從而導致“南橘北枳”現象的發生。

（一）反應層：測量內容陳舊，師資選擇不當

這一層級的問題主要表現在測量內容和師資選擇兩大方面。一是測量內容陳舊。測量內容只是簡單復制未深入加工，且多年沿用同一套問卷，沒有根據實際情況做出補充完善，固定不變且沒有本質地反映、再現和涵蓋評價對象，指標上下級之間經常會違背“內涵不雷同，外延不交叉”原則，許多指標過于概念化、抽象化，處理不當容易陷入單調、枯燥的數字之內而看不到評價的意義。二是師資選擇不當。在這一個層級中，影響學員反應的主要因素之一是培訓師，由于我國培訓師制度的不完善以及培訓市場的不規范，在選擇培訓師的過程中經常面臨信息不對稱的問題，多數企業根據廣告、名氣、價格選擇培訓師。例如“員工培訓滿意度調查表”，評價內容僅僅局限于員工對教師的主觀感受，即是否熱鬧、轟動等，缺少對教師基本素質、業務能力、教學藝術等方面的深層次評價。

（二）學習層：評價方法單一，心理調控不足

學習層主要是對參訓人員的學習收獲進行評價。由于這一層主要涉及知識、能力和態度三個方面，所以在考核過程中，應該依據情況采用測驗法、問卷法、觀察法、訪談法、個案研究法等方法，每個方法都有自己的優缺點，但是我國許多企業在使用時未加以區分，知道術語名稱卻不知其內涵，選擇的評價方法極其有限。目前企業培訓評價中所應用的方法非常單一，僅僅是以考試的形式進行評價，沒有深入到態度的改變、能力的提高、績效的改善等層次。

同時，在評價過程中，無論是對于參訓人員還是評價人員的心理調控都是必要的。因為心理調控可以調節、控制評價過程中人員的一些不良情緒，從而提高評價的效度和信度。然而由于我國許多企業能力有限，資金及人員投入方面嚴重不足，在員工培訓評價的過程中忽略了心理調控。人員投入不專，心理調控主要是運用心理學的方法，要求調控人員具有很強的專業能力，而大部分企業并沒有安排專業的心理師對評價人員與被評價人員進行調控；人員投入不足，絕大多數企業的培訓評價工作由人力資源部門承擔，該部門負責招聘、審核、考勤等各項活動，人員分流后從事心理調控的人更是寥寥無幾。

（三）行為層：缺少轉化氛圍，制度建設不全

行為層主要是評價員工是否將所學轉化為行為，這就依賴于一定的轉化氛圍，轉化氛圍又依賴于企業的制度建設，我國許多企業在這方面還存在不足，主要表現在以下三個方面：

一是正式規定不規范。企業的正式規定主要指明文規定的法律法規、規章制度等。我國許多企業雖然也制定了相關的培訓條例，但過于原則性，具體條款的可操作程度低；制定過程缺乏科學性與嚴謹性，沒有全公司范圍內的問卷調查，也沒有組織各代表討論、召開聽證會；規定缺少連續性和協調性，大多將培訓評價規定單獨制定，忽略了與公司其他規章制度的呼應、溝通。

二是非正式規定重視不夠。非正式規定主要指人們無意識的、約定俗成的道德觀念、風俗習慣、思想意識等。我國的私營企業大部分是家族式企業，容易充滿個人色彩，且家族企業中的各種特殊背景的人，盤根錯節的關系網形成了一道黑色阻力，阻攔著企業正規化建設和規范化運行。許多企業正是忽略了這種由家長獨裁、裙帶規則日積月累演變成的非正式規定，導致企業短命現象的發生。

三是執行機制不完善。執行機制是使正式規定、非正式規定可以得到有效落實的相關安排?！翱率显u價模式”要求不同層級的評價都安排專人針對每一層級的特點采用特殊的手段進行評價，從第一到第四環節之間彼此分工合作，使整個評價機制高效運轉，井然有序。然而，我國企業由于人力、物力投入的不足，未能將各因素的功能、結構、關系加以合理的組合、引導、制約，使得在執行過程中充滿隨意性、獨斷性、偶然性，效率低下自然得不到員工的擁護和支持。

（四）結果層：價值取向沖突，戰略意識不強

結果層作為整個“柯氏評價模式”的最后一個層級，既是評價工作的總結，同時也是下一次評價工作的開端，該層級的重要性毋庸置疑，同時其存在的問題也不容小覷。

首先是價值取向沖突。企業的目標與員工的目標經常存在不一致的情況，對于結果層的反饋有自己的一套判斷依據，雙方經常處于價值取向對立的沖突局面，這不利于評價反饋溝通的正常開展?！翱率显u價模式”原則三提出ROE是價值體現的最終指標，評價小組為了迎合各利益攸關方的喜好，既不是以人的需要，也不是以社會服務為價值取向，而是淪為“數字”的奴隸。尤其是當評價結果涉及評價主體的利害關系時，容易出現自我辯解、文飾、遵從、迎合、應付的心理，舍本逐末，不能抓住評價的本質，只是單純地在數據上做文章，從而產生一系列誤差現象。

其次是戰略意識不強。知識經濟時代，許多企業已經意識到培訓的重要性，重視培訓需求調查、關注培訓師的選擇、規范培訓項目的實施，但對其最終環節——培訓評價目光未及或關注不夠。缺少戰略意識導致企業主抱著一堆“培訓次數多、培訓課程繁、培訓講師貴”的數據沾沾自喜，殊不知這種短淺的認識使得企業深陷危機而不知，尤其是企業對于評價過程中的“證據鏈”管理未給予充分重視，忽略了對原始數據的收集、分析、整理、存檔，沒有建立現代檔案管理制度，導致許多原始資料的流失。

“柯氏評價模式”的四個層級除了模型自身存在一定的缺陷以外，很大部分原因是由于我國與西方國家在傳統文化、價值觀念、運行方式等方面的差異造成的，例如西方強調管理的標準化，而我國強調管理的人性化，再加上我國時刻變化著的國情、民情，實踐過程中難免會產生諸多問題，需要認真加以改進。

三、有效運用“柯氏評價模式”的幾點建議

（一）反應層級：反應測量，聲氣相求

1.開展需求分析，確定評價內容

員工培訓是企業為了發展而針對員工開展的傳授知識和技能的一系列活動，不同對象例如基層員工、管理人員（包括基層、中層、高層）的需求都是不同的，需要進行需求分析，以提高培訓的有效性。

第一，收集資料。通過觀察法、問卷調查法、關鍵事件法等方法對培訓對象進行全面、客觀的信息搜集，這一過程要注意適當的需求引導。在調查過程中一定要發揮中層管理人員的作用，因為“柯氏評價模式”的第三層級是測量學員的行為轉化，學員轉化的“監督人”是其上級，所以他們的意見至關重要。

第二，分析資料。對于調查所得的資料進行整理、分析、歸類，結合企業、部門及個人三大目標，歸納出通用型培訓需求和專業性培訓需求以及其他培訓需求，并根據實際情況進行調整。

第三，結果應用。員工培訓需求分析首先可為企業資源的科學管理奠定基礎，方便企業人力、物力、財力投入分配；其次可為員工提供學習參考和進步方向；再次培訓需求是取之于民，用之于民，可提高培訓的針對性、準確性，員工在培訓過程中自然會擁有積極的態度。

2.重視師資選擇，提高培訓效果

培訓師是影響學員態度的重要因素，培訓師的一言一行、一舉一動都潛移默化地影響著學員，我國一方面培訓師需求與日俱增，另一方面培訓制度有待完善，更需要挑選合適、合格的培訓師。

首先，培訓師的高地位。企業培訓師已經成為21世紀的“金領”職業之一，企業培訓師是決定培訓效果的核心。隨著企業員工對培訓的日益重視，市場對于培訓師的需求也越來越大，優秀的培訓師在人力資源開發中扮演著重要角色，對企業員工的發展能起到推波助瀾的作用。

其次，培訓師的嚴標準。對于培訓師的選擇要具有嚴格的標準，不能只根據培訓師的出場費、各種頭銜來選擇，除了要求培訓師具有國家培訓師職業資格認證以外，企業還應該制定一套自己的選擇標準。例如借助勝任素質模型，培訓師還應具有臨場控制能力、情緒調控能力、客戶服務意識等。

再次，培訓師的新要求。培訓外包因其具有專業化、低成本、高附加值的優點而成為許多企業的新選擇。隨著企業品牌意識的增加，培訓機構提供的“培訓菜單”已經遠遠滿足不了企業的個性化需求，這就對培訓師提出了新的要求——即培訓師應根據企業的要求，為企業量身設計培訓，使其更具靈活性、針對性、實效性。

（二）學習層級：學習考核，腹心相照

1.制定科學的考核標準

由于學習層主要涉及知識、技能和態度三個方面，而三者的考核方式、側重點卻不盡相同，需要制定不同的考核標準，便于員工更好地呈現學習成果。例如知識方面：可采用筆試的方法對所學的概念、原理、工作程序、規章制度等進行測試，參照標準答案；技能方面可主要通過情境模擬的方式，讓學員應用所學知識進行實踐操作，安排有經驗的人員考察其操作的熟練程度和準確程度，可參照國家職業技能標準、行業（地區）崗位規范、企業安全生產標準；態度方面主要是考核學員表現出的看法、情感、傾向和意愿，可安排相關心理咨詢師進行觀察，參照成人心理壓力量表、學習態度與學習測驗等量表。

2.考核過程的心理調控

第一要做好評價動員工作?？己酥耙v明此次考核的規則、標準、獎懲制度，考核的目的是為了考查此次學員培訓的學習效果、進步程度，引導學員正確對待考核結果，培訓只作為對本階段學習的肯定及今后努力的方向，并不是升職、加薪的唯一依據，所以學員一定要誠信應考，不弄虛作假，最真實地反映學習成果。第二，特殊情況特殊處理。例如在知識考核過程中，老員工容易出現怯場心理；在技能考核過程中，新員工容易出現夸耀心理；在態度考核過程中，員工容易出現迎合心理，這些都需要采取特殊手段加以調節、控制。再比如對于結果反饋，不同的人具有不同的態度，有些人對于分數排名十分敏感，尤其是管理層更不希望自己的考核成績公之于眾，要充分考慮被評價者的感受。

3.評價人員要反求諸己

“柯氏評價模式”第一層級的員工滿意度、第二層級關于知識、技能、態度的考核為評價人員提供了大量的反饋信息，這些信息既是對培訓的檢驗，更是對評價人員的檢驗。“行有不得者，皆反求諸己”。在處理人際關系過程中，孟子的“反求諸己”對于評價人員處理與被評價人員二者之間的關系具有重要的現實意義。一是內省，對于評價結果，評價人員應該將目光集聚在自身，從自己身上找原因，而不是一味苛責學員不努力、培訓師不盡職，并從中吸取經驗教訓。二是忠恕，反思自己的不足之后，換位思考，設身處地地為學員著想，例如筆試是否試題怪、偏、難，學習環境是否舒適，后勤保障工作是否到位等，并采取相應的措施加以改善。

（三）行為層級：行為轉化，恩德相結

1.恩——好處：物質激勵與精神激勵并重

需求理論認為如果一個人的主要需求得到滿足，那么他的行為動機和積極性就會被激發出來。員工的需求可分為物質需求和精神需求。物質需求主要表現為基本工資、獎金和津貼、補貼等，精神需求主要包括成就感、榮譽、工作挑戰性等。對于物質需求，可建立以高薪酬、重激勵為基礎的長效激勵機制，例如年薪制、股票期權制、協議工資、利潤提成等；對于精神需求，可建立以重成就、講榮譽為核心的能力激發機制，例如舉辦職業技能大賽、開展技能評選活動、宣傳突出貢獻事跡等。

總之，要掌握員工的需求側重，了解員工的需求差異，把握員工的需求強度，滿足員工不同層次的需求，讓員工感覺到將所學轉化為行為會帶來各種各樣的好處，從而產生內驅力，內驅力產生行為。例如丹麥就提供了各種激勵員工不斷學習的方式：注重資格認證激勵；注重學習指導激勵即提供全程、全員和全方位指導和服務；注重個人得益激勵，包括教育和培訓休假計劃和個人學習賬戶制度等。

2.德——規范：制度規范和轉化氛圍互促

“柯氏評價模式”認為學員行為轉化除了學員具有行為轉變的欲望，從轉變中獲得相應的回報外，還必須知道應該做什么、怎么做以及有一個恰當的工作氛圍。這就離不開一些制度規范的約束。

第一，簽訂培訓協議。依法建立勞動和培訓關系，明確企業和員工的權利、責任、義務，一方面可保證企業按需提供資金、人員、技術支持，另一方面也可明確員工的培訓責任，避免員工在接受培訓后離職、“跳槽”或消極怠工現象的發生，有效調解企業與員工之間的矛盾。

第二，營造轉化氛圍。轉化氛圍是學員對能夠促進培訓技能或行為應用的工作環境特征的感覺。明確企業的戰略目標是建立學習型組織，創造積極向上的企業文化，員工會由內而外地產生一股力量，并樂于將學習成果運用到解決實際問題中去。在這一過程中，員工的主管發揮著重要作用，主管對待員工的培訓氛圍有極力反對、不予提倡、置之不理、積極鼓勵、明確要求等五種類型，通常應采用鼓勵主管參與培訓規劃來轉變其態度，使其為員工的行為轉化提供大量機會。

第三，落實跟進管理。事實上，只有40%的培訓內容在培訓后的短時間內能夠立刻被用到工作情境中，25%的內容在6個月后還能應用，15%的內容能夠維持到每年年末。行為轉化是一個漫長的過程，需要不斷進行跟進。可設計相應的表格讓員工填寫，記錄每天的心得體會，定期組織學員開會交流，并舉辦技能比賽，同時評價人員應定期或不定期對學員的領導、同事、客戶進行走訪接觸，以保持“證據鏈”的連續不斷。

（四）結果層級：結果反饋，靈犀相通

1.反饋溝通，避免價值取向沖突的發生

各利益攸關方的價值取向不同，如果處理不當，容易產生不必要的沖突，影響評價的有效性。作為“柯氏評價模式”的最后一個環節——業務結果層，要向利益攸關方解釋說明評價結果的環節，調和各利益代表的矛盾，需要引起高度重視。

首先，反饋內容要因人而異?！翱率显u價模式”的第四層級評價業務結果主要包括三大方面：組織目標的實現程度，例如服務質量、凈利潤、成本等；外部客戶滿意度，例如投訴率、退貨率、售后服務等；內部員工滿意度，例如員工的精神面貌、學習態度、團隊意識等。這些結果要根據反饋對象的需要，及時反饋給領導、同行以及評價對象等利益攸關方。

其次，結果解釋要全面具體。國際教育評價研究成果表明，現代教育評價特點之一就是要求睿智地解釋結果。評價人員在向利益攸關方反饋結果時，一定要落實“有情況、有分析、有意見”的原則，有情況即對整個評價工作有一個全方位的梳理；有分析即對“證據鏈”進行解釋分析，并找出問題及原因；有意見即相應地提出建議、措施。

再次，申述渠道要暢通無阻。往往評價人員“睿智的解釋結果”也很難得到全員的認同，為了使被評價人員能夠正常表達自己的情緒，維護自身的合法權益，保障員工與評價部門的良好溝通，凡是對于評價結果有異議的，都可通過適當的程序提出申訴，評價人員應及時處理有關申訴，以求公平、公正。

2.檔案管理，企業戰略的重要組成部分

檔案可以證實個人的經歷、學歷、技術職稱、社會關系、獎懲等情況，可以為用人部門提供大量豐富、動態、客觀、有效的原始資料和數據。

“柯氏評價模式”第五條原則強調要呈現一條具有說服力的價值鏈，檔案作為價值鏈的載體不僅是員工晉升、提級、加薪的憑證依據，也是下一次培訓的參考指南。企業的發展需要樹立長遠的戰略意識，檔案管理作為評價的最后一個環節，評價作為培訓的最后一個環節，是企業發展戰略不可忽視的重要組成部分。

首先，檔案內容要翔實。檔案的內容包括“柯氏評價模式”四個層級的證據，例如第一層級的員工滿意度調查表，第二層級的試卷、成績考核表、測量表、課堂觀察記錄，第三層級的心得體會、問卷訪談等等。其次，檔案管理要規范。要指定專人負責，嚴格按照檔案工作制度開展工作：收集立卷、整理編目、著錄標引、檢索利用、鑒定價值、統計數據、加工匯編、恢復字跡、安全管理、細致歸類、簽發歸檔。再次，檔案管理要與時俱進。隨著信息化建設的加快，電子檔案具有存儲量大、傳遞快捷、檢索方便、操作簡單等優點，被企業引入日常管理當中，為證據鏈的收集提供了便利。

“柯氏評價模式”成為眾多企業培訓評價的首選，但畢竟是源自西方的理論，不能一味地照搬照抄、必須取其精華，因地制宜。這對于成人教育與培訓研究工作者而言依然任重而道遠。

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（責任編輯：王恒）