萬達(dá)國際化

王健林

國際化戰(zhàn)略

1、并購為主

萬達(dá)海外投資以并購為主、投資為輔。為什么這么做因?yàn)閺挠I(yè)革命到現(xiàn)在，世界市場特別是一些主要市場領(lǐng)域，基本上都被先進(jìn)入的企業(yè)瓜分了。如金融行業(yè)，不通過并購，自己進(jìn)去重新闖蕩，雖不能說絕對沒有機(jī)會，但也基本沒有機(jī)會。現(xiàn)在萬達(dá)搞體育產(chǎn)業(yè)，各種國際品牌體育賽事所有權(quán)、轉(zhuǎn)播權(quán)，基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分，我們要進(jìn)去，只能靠買。有人在中國媒體上說萬達(dá)“就知道買買買”，我就問他，如果我不買，你告訴我怎么辦

2、相互關(guān)聯(lián)

有些人講中國企業(yè)是不買對的、只買貴的。但萬達(dá)國際化重點(diǎn)在于買得對，什么叫買得對我們有兩條標(biāo)準(zhǔn)，一是與萬達(dá)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)有關(guān)聯(lián)。萬達(dá)國際化進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)都是萬達(dá)已經(jīng)在干的，不管是不動產(chǎn)，還是文化、體育、旅游，都是萬達(dá)現(xiàn)在正在從事的產(chǎn)業(yè)。這樣做的好處是我們有一定的知識積累和人才儲備，了解行業(yè)是怎么回事。二是萬達(dá)不管跨國并購還是投資項(xiàng)目，都要求這些業(yè)務(wù)能移植到中國，能在中國獲得更快發(fā)展。舉一個(gè)體育公司并購例子，萬達(dá)2015年并購了世界最大的鐵人三項(xiàng)公司——美國WTC，并購公司不到半年，我們就把鐵人三項(xiàng)比賽在中國廈門、合肥落地了。這項(xiàng)運(yùn)動過去在中國是一個(gè)盲區(qū)，我們推廣后，大眾才知道鐵人三項(xiàng)到底是什么。目前中國在這方面運(yùn)動人數(shù)也少得可憐，13億多人口中只有200多人從事這項(xiàng)運(yùn)動。我們在中國推廣這項(xiàng)運(yùn)動，至少可以做到幾十萬人參與。因?yàn)橹袊M(jìn)入健康時(shí)代、全民跑步時(shí)代，擁有巨大的發(fā)展空間。WTC在國外很難做到快速增長，一般有百分之幾的增長就不錯(cuò)了，只有在中國才能獲得更多增長點(diǎn)、更快增長速度。

3、本土人才

萬達(dá)國際化強(qiáng)調(diào)使用本土人才。萬達(dá)2012年并購美國AMC公司時(shí)，因?yàn)樗请娪敖K端渠道，美國政府對這種類型公司的并購有一定限制。我去找美國駐華大使駱家輝先生，請他為我們寫一封推薦信，向美國政府推薦。他首先就問，萬達(dá)買AMC，是不是準(zhǔn)備把大批中國電影賣到美國去我說這不太可能，就算我想把中國電影賣到美國，也要看是不是有那么多人來看，電影不好觀眾是用腳來投票的。然后他又問，萬達(dá)是不是打算派中國人到美國去管理我說這不會，并購后公司管理層全走了，其實(shí)意味著并購失敗。駱先生挺高興，給我們寫了推薦信，再加上其它因素，最終萬達(dá)并購AMC獲得了美國政府批準(zhǔn)。

萬達(dá)并購AMC后，只派了一個(gè)聯(lián)絡(luò)員。這就帶來一個(gè)問題，我們并購的對象原來的股東都是大型跨國企業(yè)，別人搞不好，萬達(dá)來了憑什么就能搞好呢我們發(fā)現(xiàn)，并購企業(yè)最好的管理辦法是留住原來的管理層，使之更好地工作。萬達(dá)并購美國AMC已被哈佛大學(xué)商學(xué)院作為教學(xué)案例，做這個(gè)案例的教授到我們公司調(diào)研，說了兩句話，非常經(jīng)典。

首先，一切都沒變。還是AMC這家公司，名字沒變，管理層沒變，經(jīng)營地點(diǎn)也沒變；其次，一切都變了，公司發(fā)生了深刻改變。不愧是搞研究的教授，總結(jié)得不錯(cuò)。我說，過去中國企業(yè)那點(diǎn)管理學(xué)思想，基本都是從西方學(xué)來的，但我們在應(yīng)用層面有自己的優(yōu)勢。管理最基本的是“制度設(shè)計(jì)”，其中最核心的是調(diào)動人的積極性，而不是把制度設(shè)計(jì)成對待管理層就像防賊。當(dāng)然前提是因?yàn)槿f達(dá)并購后使AMC有了真正的主人。

之前持有AMC的摩根斯坦利、凱雷、黑石等在美國也都是赫赫有名的優(yōu)秀企業(yè)，但是幾家公司共同持股，股份都差不多，誰也做不了主，現(xiàn)在萬達(dá)說了算。萬達(dá)并購AMC時(shí)，全球金融危機(jī)影響還在，工作崗位不像現(xiàn)在這么穩(wěn)定，我們就跟管理層簽訂五年工作合同，而且規(guī)定，對于超出經(jīng)營目標(biāo)的利潤，管理層和萬達(dá)一九分成，一下就把他們的積極性調(diào)動起來，使公司一年就發(fā)生變化，第二年就實(shí)現(xiàn)上市。從中我也悟出一條，到世界上任何一個(gè)國家去并購和投資，都是要盡可能留住原來的管理團(tuán)隊(duì)，使用本土人才，想辦法調(diào)動他們的積極性，不要想著走哪都派中國人過去。

國際化進(jìn)展

萬達(dá)已經(jīng)成為中國企業(yè)、特別是民營企業(yè)國際化的代表，從2012年到現(xiàn)在三年多時(shí)間，在全球十多個(gè)國家投資，投資額超過150億美元，其中在美國一個(gè)國家就投了100億美元，所以我在美國是很受歡迎的。萬達(dá)2012年并購AMC時(shí)，我承諾十年之內(nèi)至少在美國投資100億美元，第二天一家美國媒體刊登了一篇文章，標(biāo)題是“王先生，希望你遵守承諾”。我的話說完三年，2015年萬達(dá)已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說，希望再登一篇文章，“王先生提前兌現(xiàn)承諾”。萬達(dá)在英國投資12億英鎊，有2600多名員工。昨天在《萬達(dá)哲學(xué)》英文版全球發(fā)布儀式上，我們和英國政府還洽談了一個(gè)大的投資項(xiàng)目，希望能盡快落實(shí)。

萬達(dá)國際化雖然時(shí)間不長，但步伐蠻猛，而且進(jìn)展比較順利，但是我已從辯證法角度來看待萬達(dá)跨國發(fā)展：沒有失敗就意味著離失敗越近，萬達(dá)在今后的國際化進(jìn)程中不排除摔跟頭，但是我們有一個(gè)原則，只要不發(fā)生顛覆性風(fēng)險(xiǎn)，就要去做這件事。其實(shí)勇敢邁出這一步才覺得，國際化也沒什么了不起。

國際化目標(biāo)

一是海外收入大幅增長。萬達(dá)在去年提出未來五年新的戰(zhàn)略目標(biāo)，即到2020年實(shí)現(xiàn)“2211”目標(biāo)，就是到2020年，企業(yè)資產(chǎn)超過2000億美元，企業(yè)市值超過2000億美元，收入超過1000億美元，凈利潤超過100億美元，其中30%以上收入來自海外。衡量一家企業(yè)是不是跨國企業(yè)，一項(xiàng)核心指標(biāo)是海外收入有沒有超過30%。有國際業(yè)務(wù)的企業(yè)，一種是在本國生產(chǎn)產(chǎn)品，然后賣到世界各地，這只能算產(chǎn)品國際化；一種是在一兩個(gè)國家有投資，但是占全部業(yè)務(wù)比重小，管理方式、人才結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化都沒達(dá)到跨國企業(yè)水平。所以，真正的跨國企業(yè)不僅要求企業(yè)規(guī)模足夠大，至少數(shù)百億美元，而且企業(yè)收入至少30%來自海外。今年萬達(dá)海外收入將達(dá)到100億美元左右，距離2020年目標(biāo)還有不小差距，還需要持續(xù)努力才能實(shí)現(xiàn)。

二是成為一流跨國企業(yè)。萬達(dá)不僅要成為一流企業(yè)，而且加了一個(gè)限制詞，要成為一流的跨國企業(yè)。萬達(dá)如果實(shí)現(xiàn)“2211”目標(biāo)，企業(yè)資產(chǎn)、收入、凈利潤排名，一定能排在世界前幾十名。這個(gè)目標(biāo)也在激勵我們公司，也激勵我個(gè)人持續(xù)努力。有人形容我是中國最成功的企業(yè)家，很多人問我為什么成功，我講了很多原因，其實(shí)最核心的一點(diǎn)是勤奮，所謂天道酬勤，如果不勤奮，所有的條件都不可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。正因?yàn)槿f達(dá)有遠(yuǎn)大的企業(yè)愿景，所以現(xiàn)在還持續(xù)保持著快速增長，2015年實(shí)現(xiàn)收入、資產(chǎn)、利潤同比2014年增長20%。大家覺得增長速度很快，但對萬達(dá)來講，這是多年來增速第一次掉到30%以下。在此之前，我們每一年都保持30%以上的增長，隨著全球經(jīng)濟(jì)的重大調(diào)整，中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)放緩，我們的發(fā)展速度也降了一點(diǎn)，但依然保持較快速度增長，這也是萬達(dá)最終成為一流跨國企業(yè)的保證。