你的公司患上“恐懼癥”了嗎？

著名作家邁克爾·道布斯在其創作的小說《紙牌屋》的扉頁上寫下這樣一句話：一個人要拼搏奮斗，動力絕不來自于敬重，而是恐懼?？謶郑_實是刺激個人向上的最佳動力，許多管理者也喜歡用威權或是壓迫式的領導方式讓下屬感到害怕，從而引導他們的工作狀態。但實際上，來自內源驅動的恐懼可以激勵人們拼搏，而由外在的管理氛圍所施加的恐懼，則常常破壞人的創新能力，當員工過于害怕出錯之時，組織整體的運轉效率將大打折扣。

恐懼不應該成為管理者驅動組織前進的武器，以威權馭人的領導方式，最終會讓組織付出慘痛的代價。壓抑與恐懼的工作氛圍扼殺了員工的創造性，消解了團隊間的融洽合作，讓人才變成庸才，讓公司的未來增長失去可能。更危險的是，當組織患上“恐懼癥”之時，沒人愿意站出來講真話，一線員工即使觀察到了風險也不會向上級匯報，而當決策者了解不到真實情況時，公司整體的戰略部署就將面臨風險。

INSEAD商學院的管理學教授Gilles Hilary認為，把脈企業是否患上了恐懼癥，通常只需要觀察以下幾個工作細節：

⊙公司中缺乏坦率和公開的對話氛圍。辟如管理者需要在會議上討論一項重要議題，希望大家能各抒己見時，真實的情況卻是，與會者們一言不發，默契地保持著沉默。

⊙員工參與合作的積極性非常低。很多人都害怕展示自己的能力，或許是害怕自己的能力被人否定，又或許是怕暴露自己在團隊中尷尬地處于邊緣地位。

⊙雖然大家在口頭上對開展某項工作達成了一致，但私底下幾乎所有的參與者都認為，這樣的工作是無效的，或是不可能完成的。

⊙向上級匯報工作時，常常報喜不報憂。

⊙大多數工作的推進更像是在“走過場”，實際上沒有任何進展。

⊙執行者更多去強調某一行動可能帶來的災難性后果，即使這種情況發生的可能性微乎其微。

當公司進入這樣的工作氛圍和狀態時，組織的運轉將變得極為低效。那么，如何才能擺脫“恐懼”帶來的不作為狀態呢？Hilary教授給出了如下建議：

首先，提高領導者與下屬間的配合度。

管理者是決定團隊氛圍的關鍵所在，所以要改變組織內的壓抑氛圍，第一步就是要選拔高情商的領導者們。如果領導者不能學會控制自己的情緒，或者只會憑強力去壓制組織內的不同意見，那他和下屬之間的配合就會出問題，而最終影響的將是公司的運轉。

其次，要總結經驗教訓，而不是尋找替罪羊。

企業求新求進的路上，遭遇挫折和失敗是在所難免的。但是當問題發生時，公司內部是怎么反應的？大家是就此放棄、默不做聲？是齊心協力控制問題的根源，以避免在前路上再被絆倒？還是把更多的精力放在了互相推諉上呢？說到底，“這到底是誰的錯”并不是最緊要的，“錯到底出在哪”才是問題的核心所在，只有抓住了問題的核心，失敗所造成的損失才能轉化成對未來的投資。

再者，鼓勵講真話。

當企業的運轉出現問題時，為何許多一線員工明明發現了問題，卻裝作視而不見？為何當競爭對手在市場上不斷取得突破之時，最了解市場的員工們卻是報喜不報憂？問題通常出在以下兩點上，一是組織內部偏向于去肯定成功，回避失敗。譬如大多數領導者都信奉這樣一條原則——絕不認錯，否則領導的權威性將會受到挑戰。但如果領導者不去承認失誤，不去主動承擔自己應負的責任，傳達給員工的，可能就會是一種逃避問題、漠視風險的文化。 二是大多數領導者更為欣賞的是那種“不僅僅能提出問題，同時能給出解決方法”的員工，但如果領導者在管理過程中過于強調解決方法，一線員工在傳遞信息時將會有所保留，企業所面臨的風險只能不斷滋長。

最后，優化激勵制度。

激勵制度在提升業績方面有著舉足輕重的作用，但公司在設計激勵政策時，千萬不要過于激進。最新的神經科學研究表明，當一個人面臨過高激勵的誘惑時，“想要獲得這一獎勵的期待”實際上會轉變成“害怕失去這一獎勵的恐懼”。

還要注意的是，不要進行過于頻繁的員工評測。某些公司為了嚴明紀律，會對試用期員工進行一周一次的評估考試，但這相當于是在提醒新人，每周你都有可能被掃地出門。如此頻繁的評估設置，會讓員工太過于關注結果，而忽略了過程中的學習和提升。