以“管資本”為主加強國資監管的江西樣本

陳德勤

江西是個欠發達地區，國有資產總量偏小，2015年全省國有企業資產總額1.7萬億元，其中省出資監管企業資產總額6217億元，實現營業收入3546億元，實現利潤總額56億元。在全國排名的情況為，出資監管企業資產總額列全國第20位，營業收入和利潤總額列全國第16位。

在國務院國資委和江西省委省政府的正確領導下，我們牢牢把握以管資本為主加強國有資產監管的總體要求，堅持問題導向，抓重點、抓難點，積極穩妥推進國資國企改革，取得了初步成效。

管資本為主，必須準確把握出資人職責定位，充分保障企業獨立法人市場主體地位。這是中央《關于深化國有企業改革的指導意見》對完善國有資產管理體制的核心要求，也是我們推進國資改革的關節點。國資監管要做到不缺位、不越位、不錯位，第一步就是要科學界定并明確出資人與企業監管邊界，將應當由企業自主經營決策事項歸位于企業。為此，我們采取先試點后推開的方式，結合“三單一網”改革在世界五百強企業江銅集團開展了“自主拓展、自主決策、自主經營”改革試點。分兩批取消和下放了38項審批、核準、備案事項，制定公布了國資委權力清單（含24項出資人權力事項）、責任清單和履職事項清單（含18項其他工作事項）。同時明確，凡清單內未列入的事項原則上都由企業自主決策，讓企業“舒筋骨、增活力”，較好地實現了“三個歸位”的要求。比如，在江銅集團開展“三自”試點初期，我們將投資額1億元以下，合并凈資產1%以內的項目下放給企業自主決策。在對接完善相關制度后又進一步放權，所有主業投資項目均由企業自主決策，不需備案。在試點初期出現了一些銜接上的問題。比如，我們將投資審批權下放后，有些公共管理部門仍然要求國資委的批文作為報批條件。通過我們的積極協調得到了很好的解決。經統計，目前企業投資項目普遍減少了1-2個備案或審核環節，縮短時間7-33個工作日。

管資本為主，必須管好重點，管好方向。國有資產監管重點在于四個方面：管好國有資本布局、規范資本運作、提高資本回報、維護資本安全。江西國有企業大部分處于傳統行業，結構不優、層次偏低矛盾凸顯。為此，我們著眼產業發展，把優化國資布局結構作為改革首要任務，著力盤活存量、引進增量、主動減量，堅持通過資本市場、運用市場手段發揮企業主導作用，完成了五大集團的戰略重組。一是引進央企重組光學集團，實現“鳳凰涅槃”。引進中電海康集團，近期投入5億元，中長期投入20億元，整體重組鳳凰光學集團，連續多年虧損的企業，重組當年實現扭虧增盈。二是靠大聯強戰略重組昌河汽車，推進產業升級。我省引進北汽集團戰略重組昌河汽車。重組后的昌河汽車將打造為北汽集團南方基地，5年投入270億元，實現年產汽車百萬輛、銷售收入超千億的目標。一期已增資20億元，投入景德鎮、九江新基地建設，15萬輛整車生產線已于去年底竣工投產，并成功推出多款昌河新車型。三是完成直升機公司戰略重組，實現靠強做大。引進北京通航公司以增資擴股的方式重組江西直升機投資公司。投建通航產業新基地一期工程已竣工投產，全面建成后將達到年產300架輕型直升機的生產規模。四是完成中江地產戰略重組，實現突圍解困。緊緊抓住資本市場良好時機，通過公開掛牌，以41.4億元成功出讓中江地產股權，競價結果較掛牌標的價格18.3億元增加了23.1億元，實現溢價127%。五是完成江鎢有限公司股權重組，當年實現扭虧為盈。鎢及稀有金屬產業重組整合方案已報省政府審批。重組完成后，預計“大江鎢”資源儲量超過60萬噸，鎢精礦產量超2萬噸/年，鎢綜合冶煉加工能力超過6萬噸/年。江西省將集聚形成在產業界和資本界雙雙出彩的“江鎢系”，形成國內產業鏈最完整、規模最大、實力最強的大稀有金屬產業平臺。

管資本為主，必須發揮好國有資本投資、運營公司的平臺作用。江西在改革國有資本授權經營體制方面進行了積極探索，先后將7家省屬股權多元化國企國有股權注入省屬國控公司，將其打造成為資產總額670多億元的省級產業投融資平臺，在推動昌河汽車、江鎢有限等企業重組中發揮了重要作用；將省投資集團打造成省屬基礎設施投資運營平臺，在天然氣、交通、電力等重要基礎設施建設及其運營方面，積累了豐富的經驗，并組建或參與了多個產業基金；將大成國資公司打造成省直單位脫鉤移交資產承接運營平臺，已完成了省直單位經營性國有資產移交工作，正著手按三大產業板塊進行整合；礦產資源投資運營（平臺）公司正在籌劃組建中。其中，江西國控、大成國資公司作為我省經營性國有資產集中統一監管的整合運營平臺，有效發揮了作為企業資源整合的“造船廠”、清理退出的“分流器”、創新發展的“助推器”和國有資本運營的“調節池”作用。到2017年底前，江西將完成4至5家省屬國有資本投資運營公司改組或組建工作，以承擔重要產業和關鍵領域投資、重要資源開發、推動國有資本合理流動優化配置等全省重大專項任務為主要目標，形成功能定位相對明確、良性競爭相互促進的運營機制。

以管資本為主，必須依照“政企分開、政資分開、所有權與經營權相分離”的原則，大力推進經營性國有資產集中統一監管。2012年底，江西國資委監管的資產總額為2419.5億元，列全國第26位；占省級企業國有資產總額的49.2%，列全國第29位。在省委、省政府高位推動下，2015年，江西經營性國有資產集中統一監管工作取得突破性進展，搭建了集中統一監管的“大屋頂”，完成了21家省直單位所屬經營性國有資產的脫鉤移交工作，“集中統一、分類監管、授權明確、權責一致”的國資監管體系初步構建。納入集中統一監管的省出資監管企業資產總額列全國第20位，比2013年前移了6位，集中監管覆蓋面前移了9位。制定出臺了《省屬國有企業授權監管辦法》，分一般經營性國有資產、地方金融領域經營性國有資產、文化領域經營性國有資產三類，分別由省國資委、省財政廳、省文化資產管理機構履行出資人職責。省屬企業國有資產實現統一監管制度、統一統計評價、統一領導人員管理“三統一”，實現了國有資產出資人監管“大屋頂”全覆蓋。一般經營性國有資產“小屋頂”中，對個別省屬企業實施授權監管，在“三統一”以外，由省國資委統一負責產權管理、清產核資等基礎管理，省政府統一派出監事會監督，過渡期內其他出資人職責由主管部門履行，并由主管部門承擔保值增值責任，條件成熟后再實施統一監管。

管資本為主，必須堅持依法監管、規范監管、陽光監管。新常態下的國資監管，我們認為要做到一個不變，三個轉變，即依法履行出資人職責定位不變，而監管方式、路徑要從“管企業”向“管資本”轉變，從事前監管向制度預防和事中事后監管轉變，從直接監管逐步向間接監管轉變。堅持權利以出資為限、監管以法定為據，更多運用法治化、市場化監管方式，注重事前規范制度、事中加強監控、事后強化問責，同步強化監督，防止國有資產流失。當前，國企改革進入深水區。依法監管不僅有利于明確各方權責，更為國企改革起到了重要的保駕護航作用。比如，混合所有制改革的關鍵在于兩點，既要通過機制轉變激發企業活力，又要確保國有資產不流失。為此，我們在推進省鹽業集團混合所有制改革中做到“五個第一”，即第一次嘗試在省產交所進行增資擴股項目的公開掛牌操作，第一次聘請獨立的第三方機構對項目實施進行路徑設計、推介與指導，第一次全角度、全過程、全方位公開披露項目信息和進展，第一次配合混改設計了全新的核心骨干員工持股方案，第一次結合混改同步明確加強企業黨建工作。通過推進鹽業集團的混改，我們探索了一條既符合中央精神、又具江西特色的混合所有制改革模式和路徑。目前，我們的省旅游集團、招標咨詢集團、中江國際公司正在按照這一模式進行操作。又如，我們探索完善黨管干部與市場化選聘相統一的選人用人機制，面向海內外市場化選聘了9名企業高管。9名選聘對象不但包括7名副總經理和1名財務總監，還包括省屬國控公司總經理職位。我們進一步整合監督資源，實現出資人監督、財務與審計監督、紀檢監察監督和監事會監督的有機統一，形成內外銜接、上下貫通的國有資產監督格局。江西國資委構建“四位一體”監督體系的實踐，得到了省委、省紀委的充分肯定。

管資本為主，必須為企業營造良好的發展環境。相比其他所有制企業，國有企業在改革發展中面臨的一個普遍問題是辦社會職能多、歷史負擔重，而且解決難度特別大，在經濟發展進入新常態后表現得尤為明顯。江西省國有企業社區移交工作起步于2010年，通過兩輪國企改革基本完成剝離國有企業所辦公安、學校、醫院及大部分工業改制企業社區移交。江西的社區移交工作確立了兩個基本原則，即“誰監管誰負責移交”，“企業在哪里，哪里的屬地政府負責接收”。做到“六個到位”，即：一是職能移交到位。二是檔案資料移交到位。三是黨團組織關系移交到位。四是辦公和社區活動場所到位。五是社區工作人員和辦公設備到位。六是社區公共設施管理移交到位。近兩年，我省采取強有力措施，積極籌措資金，加大剝離國有企業辦社會力度，切實減輕國有企業歷史負擔。截至目前，已完成545個企業社區移交任務。對尚未移交的118個企業社區，制定了移交總體工作方案，明確了移交路徑、資金渠道、時間節點，落實了責任部門，力爭今年年底全面完成。

江西國有經濟“個頭”小，與兄弟省市比較，在體制機制創新和發揮國有經濟區域帶動作用等方面都還有較大差距，搶抓機遇、深化改革、創新發展依然任重道遠。我們將更加注重對國資功能的探索與實踐，不斷做強做優做大國有企業，努力與國內外知名企業深度合作、互利共贏，開創國有經濟更加美好的明天。