大潤發：實體店的奇跡

翹楚

1996年成立，1997年進駐大陸，1999年創240億元的營收成績，2010年，營收人民幣404億元，取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。自2014年以來爆發的“關店潮”讓人以為實體零售在電商的圍剿之下一蹶不振，關于零售商關店數據也從201家增到了212家；隨著關店數量的攀升，外界對關店一事已然麻木，也有人把這一現象稱為中國實體零售的“新常態”。但這并不能代表所有的零售商，還有一個另類，經營了19年，未曾關過一家門店。它就是大潤發！

隱形的王者，經營19年從未關一家門店

大潤發是一家臺灣的大型連鎖量販店，成立于1996年。1997年進入大陸市場，成立上海大潤發有限公司，大潤發的第一家門市平鎮店開業，隨后上海、濟南大潤發也陸續建立。大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營，但在大陸開第三家門店時它開始改變銷售業態，轉換經營模式。

根據中國連鎖經營協會報告，1999年大潤發創下240億元的營收成績 。2008年，大潤發在大陸地區共有101家門店，銷售收入為335.46億元，單店年均銷售額為3.32億元。2009年，大潤發營收人民幣 404.3169億元，單店業績3.36億，較上年同期增長20.5%。2010年，營收人民幣404億元，取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。 2011年7月27日，大潤發與歐尚合并在香港上市。擁有“大潤發”和“歐尚”的高鑫零售，市場占有率超過沃爾瑪，一躍成為國內最大零售商。2013年銷售額807億，截至去年7月，大潤發在大陸地區已開出268家門店。更重要的是，在大陸零售業競爭不斷加劇的背景下，大潤發創造了業界未關閉1家門店的奇跡。

從最初的倉儲到大賣場，從最初的堅持全國統一架構到劃分為大區制，從不想做電商到嘗試O2O，這家本土連鎖超市，其實才是中國實體零售業中的隱形冠軍。那么大潤發究竟是如何做到在中外超市品牌激烈的競爭中脫穎而出呢？

總裁親自選址，選定就要堅持開下去

業內有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址，可見選址對門店的銷售額起到至關重要的作用。大潤發的選址理念是：謹慎選址，寧缺毋濫。“與其開得不好，還不如不開，我們在選址方面特別重視”，大潤發董事長助理洪萬康說。為了選址之前考察物業，大潤發的總裁時常放下身段，親自到實地調研，詳盡了解了當地的市場狀況才最后拍板的。

事實上，以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大賣場與物業主簽訂租賃協議的時候有一項“免責退出”條款，即無論租期多長，如果經營不善，商戶可以提前幾個月通知業主，選擇適當的時間“全身而退”。但洪萬康不贊同這種做法，他認為，可以對門店進行調整，但地址一旦選定，就要堅持開下去。由此，大潤發可以在網點剛剛確定之際就為這家新門店奠定了非常好的利潤基礎——他們的租金總是業內最低水平，租期也是最長的，而且取得這種利潤的成本是最低的。

“100分”門店，家家都是有史以來最好的

另一個成就大潤發“開一家店，成功一家”的是大潤發的“100分”理念；在大潤發內部，有這樣一個規定：“每開一家新店都應成大潤發有史以來最好的門店，門店團隊要達到100分。”

那么大潤發的100分是什么含義呢？其真正的內涵是指這家店無論換了大潤發的哪個團隊來開，都很難比現在這個團隊做得更好的了，這也就意味著現在這個團隊已經能夠將大潤發截止這家店開張前的所有的企業內沉淀下來的賣場經營的智慧都融入到這家新店的運作中去了。為了確保這一點，大潤發會派公司最有經驗的店長去組建團隊，這些店長帶領的是非常有經驗的處長、課長一起組隊去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運作水平一開始就處在一個很高的水平上。

零售的本質——零售業就是賣場秀

黃明端是大潤發賣場的一手締造者，他在公司內部經常講的一句話是“傳統零售業就是賣場秀”。盡管今天這句話已經不新鮮，但真正能做到“賣場秀”，體現在大潤發隨處可見的細節里。盛夏時節，將幾片麻將涼席前后裹在半身模特身上“秀”；將圖書翻開，把彩色的書頁折出花式“秀”；最鮮活的秀場則在生鮮區，紫葡萄、白葡萄，各個品種的葡萄擺成一個“葡萄莊園”，旁邊精美的酒架上再插兩瓶干紅、干白，連酒都一起搭售了。

萬客隆走的是倉儲式路線，而大潤發走的是精致量販店的路線，漂亮的裝修和精選的商品剛一上市就贏得了客流。1996年大潤發起步，當時整個臺灣幾乎都是萬客隆的天下，而兩年之后，大潤發將萬客隆生生擠下前三甲，之后萬客隆出現連年虧損，2003年撤出臺灣。

零售做的是生態、經營的是商圈

還有一個特殊的現象是，大潤發開在哪里，當地的商圈（包括商業街）一定會隨之熱起來。一些固定的商家會跟著大潤發走，比如肯德基，每一家大潤發賣場都有一家肯德基開在底商。大潤發超市和同層租賃的配套小店，加上一層底商，包括兒童游樂場、內衣、家居、化妝品、藥房、服裝、鞋、眼鏡店、美容院、黃金珠寶店，基本上滿足了普通市民平時日常生活所需。

那這樣的商圈是怎么形成的？一位十年前在大潤發工作的員工透露，2003年，當行業里都在用會員卡吸引用戶的時候，“大潤發就把會員系統、派送系統和接送系統全部打通了”。在大潤發辦會員卡不要錢，但要填寫詳細的家庭住址和電話，才享受較低的會員價。大潤發把這些信息錄入系統，把周邊的小區分成ABCD幾個片區，開通班車每天去小區接人。一個月下來，對比ABCD幾個片區的業績，假如C片區業績排名最后，下個月則將彩頁、班車都傾斜到C片區，拉回客流。依靠精準的消費者定位，大潤發保證了穩定的客流量，商圈自然養起來。

長盛不衰秘訣：實惠第一，永遠討好老百姓

如果說家樂福、沃爾瑪是“白領超市”，寬敞的大型賣場里不設招攬式的導購和店員惹你厭煩的話，大潤發走的是另一種“老百姓的路子”。

黃明端知道，便宜、親民對大賣場永遠是最重要的，大潤發在當地是折扣最低的超市，面向的就是市井百姓。和其他大型賣場相比，大潤發的中國特色更濃郁，更像大爺、大媽們熟悉的菜市場，靠一些現做現賣的攤位創造的“聚客效應”，大潤發長盛不衰。

此外，為了讓老百姓享受最實惠的價格，大潤發針對性的開發比價系統。針對一些日用消費品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等價格敏感商品往往低價甚至貼錢銷售，從而給消費者造成物美價廉的印象，而把從屬的、消耗大的商品價格定得高些。以低價誘導消費者購買主要商品后，繼續大批量地購買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤。以牛奶為例，家樂福、沃爾瑪會使用伊利或者蒙牛來做低價，但大潤發可能會選擇光明或者其他品牌。前者每箱牛奶價格為36元左右，而大潤發選擇的其他品牌可能只需要29元。

連鎖管理，不要人治，要法治

大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序，他們叫“營運人員規范手冊”。這個規范手冊在公司電腦里，時時更新。

營運規范是有保密權限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規范，而且公司也一直宣導營運規范要保密，不能打印只能看。單單衛生一項，就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流，但地板干凈得沒有一點污漬。這一切都源于：定期維護，做深度保養，單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。衛生間門口貼著檢查表，從早 7：30到晚22：30，每個小時都要對5項內容檢查填表，保潔主管和顧客服務課長要分別打鉤。

“響應速度快，不官僚，不以人的意志為核心，以系統為核心，系統大于一切。”這或許是大潤發最難被復制的地方。19年，從未關一家門店，不得不說是零售業的一個奇跡！