深度模仿海底撈，半年后他的店關門了

許星

在創業開火鍋店的第三個月，L君還特意隨重慶的企業家游學組織到海底撈學習。在此之后，給員工高薪酬、高福利，甚至被認為最不可能被模仿的給員工授權也被L君一一實行并起到了很好的效果。然而，半年后，L君的火鍋店關門了。

向員工放權 一定學

從L君到海底撈游學回到重慶后，就立即開始對員工授權。其中，店長擁有免單權，員工能夠行使最低6.8折的打折權，除此之外，如果菜品被顧客反映不新鮮或者有異物，員工可以當場作出重新換一份的決定。

在L君授權給員工的4個月時間里，店長僅僅在極端情況下使用過1次免單權，員工使用過20次8.8折的打折權，沒有使用過一次6.8折的打折權。

效果：

授權達到了讓員工把原本可能無法挽回的顧客變成老顧客的效果，不少被員工實行免單的顧客都多次在店內消費。而權力被員工濫用的局面卻沒有出現。

L君說，留住顧客是所有餐飲創業者的重中之重，而海底撈“把權力下放給員工”的經驗無疑是最好的方法之一。對于害怕員工濫用權力這個問題，L君認為其實員工也是有良心的，只要老板對他們好，員工自然而然也會對老板好。

廚房內看板文化 一定學

L君說，對于餐飲創業者來說，這一招能夠起到大作用。因為都是新員工，雖然經過了培訓，但是難免在實際操作中有出錯的時候，而如果在關鍵環節貼出明確的指示，這能夠幫助員工照章辦事，大大降低出錯率。

老板“神”一般的存在 一定學

張勇之于海底撈就是“神”。高效率的執行，而正是這樣“神”一般的存在成為了海底撈不斷壯大的力量源泉。

L君說，因為自己在員工的眼里還不是“神”，讓自己無法對員工進行有力的約束。諸如在店內提供免費水果的政策，店長就會從成本被提高的角度予以懷疑，自己為員工培訓的時候，員工也會對培訓的內容是否有用持懷疑態度，從而產生懈怠。

“雖然員工愿意為火鍋店工作，通過高薪酬、高福利和權力下放讓他們打心眼里希望發揮自己的積極性，但是老板沒有在他們心中形成‘神一般的形象，他們的積極性就會被隨意發揮，不會按照老板所期望的規范進行，他們沒有對老板產生崇拜感和畏懼感，而無感就無法約束”，L君說。

高薪酬 高福利 學

L君的“土火”火鍋店開在重慶市銅梁區，他給員工開出的工資比當地平均水平高出300—400元。在火鍋店旁不到300米的一中檔小區租下了一套四室一廳的房子供員工居住，兩人一間，房間內配套齊全。

同時L君還給予員工“帶朋友吃火鍋全部6.8折”、“員工每年有一次帶父母吃火鍋免單”的機會。

效果：

員工積極性更高。L君最大的感受就是實行“雙高”后，員工迎賓的時候更加主動，對待客人總是笑臉相迎，希望店里多接待些客人。同時以前散步一樣的傳菜速度變成了一路小跑，甚至在店內并不特別忙的時候也是這樣。

員工的離職率大為降低。除了火鍋店為了節省開支裁掉了3名服務員，其他員工都沒有主動離職。員工忠誠度更高。即使在火鍋店倒閉的時候，不少員工也向L君承諾，以后愿意跟著干。但是L君認為，作為創業者，前期資金難免緊張，如果大部分資金花在提高員工待遇上會給創業者帶來不小壓力，因此在這方面一定要尋找到合適的平衡點。

“暴君”氣質 學

在《海底撈，你學不會》的“‘菩薩施永宏”這個章節中，有這樣一句話：“海底撈的成功過程，不斷強化了張勇骨子里的自大。因此，他逐漸感到同他一起創辦海底撈的3個股東，越來越不符合他做企業的要求。張勇是個極不講情面的人，他讓他們一一下崗了。”

對于L君來說，沒有“暴君”氣質是自己這次創業失敗的重要原因之一。同L君創辦“土火”火鍋的還有另外兩名創始人，一人是L君的親戚，一位則是L君親戚的朋友。其中L君以55%的股份是絕對的控股股東。

但是在這樣的局面下，在發現另外兩名股東已經對火鍋店的發展造成負面影響的時候，L君卻沒有展現出“暴君”氣質，讓兩名合伙人提前下崗。三名股東的不和也讓火鍋店走向了終點。

不做營銷、不做市場 不學

做與不做營銷和市場對于L君來說有著明顯差距。在火鍋店開業促銷期間，火鍋店天天爆滿，一天翻臺能達3—4次。但是此后不做促銷的時候，一天還翻不了 1次臺。L君說，在沒有在顧客心目中形成品牌意識之前，最好不要做這種“自視清高”的決定，不然吃虧的遲早是創業者。

與顧客交朋友 不學

L君曾經試圖學習海底撈的這一點，讓服務員去接近顧客，與顧客拉拉家常，與顧客交朋友，最后去了解顧客。但是，試過幾次，效果卻適得其反，很多顧客反應冷淡，還有一些顧客則表示出厭煩的情緒。

L君說，創業者在初期最重要的就是留住顧客，如今顧客注重隱私，對這種交朋友式的服務并不感冒，所以像這種降低顧客體驗的服務最好還是不要做。