論新能源企業全面預算管理存在的問題及優化措施

韓宇軒

摘 要：新能源對于解決當今世界嚴重的環境污染問題和石油資源枯竭問題具有重要意義，當今世界發展新能源產業是大勢所趨。新能源企業實施全面預算管理有利于提高其經營效率，促進企業更好更快地發展。本文以某新能源企業為例闡述了新能源企業預算管理的現狀，分析了新能源企業預算管理存在的主要問題，并針對這些問題提出了相應的優化措施。

關鍵詞：新能源企業；全面預算管理；預算考核

1 新能源的定義及新能源企業全面預算管理現狀

新能源是指在新技術基礎上，系統地開發利用的可再生能源。其包含了除傳統能源之外的核能、太陽能、風能、海洋能、生物質能等各種能源形式。相對于傳統能源而言，新能源具有污染少、儲量大的特點。隨著當今社會環境的日益惡化，新能源已經發展成為全世界重點發展的領域。

對新能源企業而言，全面預算管理已成為其實現企業價值最大化的重要保障。所謂全面預算管理，是指針對企業內部運營管理的整個過程所進行的由企業全體員工共同參與的“全員管理、全過程管理、全方位管理”的綜合管理體系，主要包括業務預算、資本預算、資金預算和財務預算。全面預算管理把企業的預算目標和企業的長期發展戰略有機的結合，通過全員、全過程、全方位的參與，通過進行預算編制、預算執行分析、預算考核等一系列工作，實現了企業綜合的、全面的管理，實現了企業的短期經營目標，最終實現了企業長期戰略目標和企業經濟效益的最大化。

2 某新能源企業預算管理問題分析

2.1 某新能源企業介紹及預算管理現狀

某新能源企業是主營太陽能電站及其他新能源（生物質、海水淡化、小型核反應堆熱電聯產）的投資、建設和運營維護的高新技術企業，公司致力于發展太陽能發電和相關技術的集成，包括光伏發電和光熱發電以及微網的建設等。

公司組織結構為董事會領導下的總經理負責制，總經理負責管理公司日常事務，總經理部下設項目開發部、工程管理中心等七個部門，以及全國26家子公司。公司為確保經營目標的實現和各部門工作的落實，按照全面預算管理的要求，確定部門及子公司的預算指標。

公司預算管理組織機構包括：董事會、預算委員會、預算辦公室、總部各部門和子公司。董事會負責審議公司預算，領導公司預算管理會開展預算管理工作；預算委員會由公司總經理部成員、各部門經理和子公司總經理組成，負責審批公司預算管理方針、制度、流程及年度預算方案；預算辦公室設在財務部，負責組織編制公司預算，并匯總、審核、調整、監督預算執行情況，并提出預算考核意見；各部門和子公司都是預算編制工作的主體，負責編制本中心預算及監督實行。

2.2 新能源企業預算管理存在的主要問題

在對該新能源企業預算管理工作進行認真分析后，發現存在以下幾方面問題：

2.2.1 企業預算與企業長期發展戰略不匹配

企業預算與企業戰略相分離。該企業在編制預算時沒有考慮企業長期發展戰略，企業管理者只關注其短期的經營管理，在預算指標的設立上也只設立了短期經營目標，如年度的收入、成本費用、利潤等，忽略了企業五年、十年甚至更長期的發展規劃。企業缺乏有效的管理手段將企業預算與長期發展規劃聯系起來，預算無法保證企業長期戰略目標的實現。

2.2.2 預算數據報送不準確，預算工作缺乏有效監管

對該新能源企業來說，其下屬子公司較多，這些子公司在進行年度預算編制時，往往會把預算目標定在實際水平之下，通常會低報收入、利潤，高報成本、費用。子公司將預算上報給總公司，由于總公司和子公司之間信息不對稱，總公司很難對子公司的預算進行合理的評估，結果經常是總公司對子公司的預算只是進行簡單的審核匯總后上報給上級企業。子公司的預算可操作空間大使得整個企業的預算并不真實。

對于部門預算也存在這種問題，由于總部部門預算主要的是費用預算，部門考慮到自己在上報預算后，上級管理層會對上報的預算進行削減，因此他們會對上報數據有所夸大。對于歸口管理的費用預算也存在著報送不準確的問題，如該公司辦公費預算由行政中心歸口管理，本應由行政中心在對各部門的辦公費進行統計審核后進行報送，但實際卻是行政中心自行決定整個公司辦公費預算，這樣導致預算數據與實際發生差距較大。

2.2.3 預算調整、變更隨意，不能嚴格按照調整、變更流程執行

按照該新公司《預算管理制度》的規定，除核算科目發生變更、部門（公司）調整、職責變化引起費用跨部門轉移、發生年初不可預見業務以外，原則上預算不予調整。但實際情況是，部門預算調整追加隨意，有些部門年初報預算時不能綜合考慮本部門實際發生的費用，簡單應付了事。但在年中發生費用時，以領導已經批準了為由強迫財務部調整預算。預算調整變更程序也較為隨意，僅僅是部門領導簽字確認了就要求進行預算變更。更有甚者，有些部門在預算還沒有下達時，業務就已經發生，并對外承諾支付，到了真正付款時才向財務部提出申請調整預算。而財務部門為了保全企業對外形象，以及迫于上級領導的壓力，往往只能被動接受。

2.2.4 預算考核評價體系不健全，考核執行不嚴格

該新能源公司沒有建立科學有效的預算考評機制，預算考核還流于表面形式，考核內容也僅僅包含財務指標的考核，如對子公司的預算考核，考核內容僅包括年上網電量、年成本數、年度利潤情況等，忽視了體現企業長遠發展的非財務指標的考核。另外，預算考核也多流于形式，財務部在對各部門、子公司進行預算考核打分后，會將初步考核結果下發給各部門和子公司，由其反饋意見，這樣對于考核分數較低的部門或公司就會通過各種途徑要求財務部提高其考核分數，最終的結果就是大家的考核分數都很高，公司按照考核結果進行的激勵措施也就失去了其真正的意義。

2.2.5 缺乏預算管理信息系統

目前新能源公司還是使用EXCEL手工編制預算，在預算的編制、執行、調整上還是簡單的在EXCEL 表上操作，通過手工錄入數據進行匯總分析。隨著公司規模的擴大，簡單的EXCEL表格的預算工具顯然滿足不了企業發展的需要，企業會經常出現這樣那樣的數據錯誤，導致預算編制不準確。同時龐大的數據計算也極大的增加了員工的工作量。

3 新能源企業全面預算管理優化措施

針對新能源企業全面預算管理存在的問題，筆者提出了幾點優化措施：

3.1 建立長周期、多層次的財務模型，并運用滾動預算的編制方法建立面向戰略的全面預算管理體系

企業預算與企業戰略是密不可分的，沒有戰略指引的預算是缺乏目標的預算；沒有預算支撐的戰略是空談的戰略。新能源企業大多屬于長周期建設的資本密集型企業，貸款利率波動、上網電價變化、政府限電等因素使得企業在每一經營期內經營成果的波動較大，經營者如只關注企業的年度經營目標，不關注企業的長期發展，可能會對企業生成錯誤判斷。通過建立長周期、多層次的財務模型并運用滾動預算的編制方法可以把企業年度預算和長期發展戰略聯系起來，解決企業預算與企業長期發展不匹配問題。

長周期、多層次的財務模型涵蓋項目建設期和正常運行期，通過對模型進行敏感性分析，可以測算出企業未來二十年或更長期的資產負債情況、EVA情況、投資回報情況、利潤情況、現金流量情況等。年度預算應以模型中的各年度測算指標為目標。在運作過程中，企業可采取滾動預算的編制方法，編制季度滾動、年度滾動及多年度滾動預算，使企業預算不斷向前更新。運用滾動預算的編制方法，為企業管理者提供了以當前的實際經營情況及當前經濟和社會背景為基礎的最新的經營業績估計，多年度的滾動預算實際上體現了企業長遠的發展規劃，最終將企業的年度預算和長期戰略規劃有機結合。

3.2 高度重視預算管理工作，科學規范預算編制執行

全面預算管理是全員、全過程的管理，各部門、子公司要高度重視預算管理，要認識到預算管理的重要性，要知道預算管理絕不僅僅是財務部門的事，它需要全公司共同參與。其作為一種全面預算管理行為，首先是領導要高度重視，公司的最高管理層應對預算管理工作負有組織和指揮的責任。

新能源企業大多為大型集團企業，企業在進行預算編制時需要采取自下而上、自上而下、上下結合的方法進行預算編制。即在預算編制時，總公司在全面了解各部門、子公司業務的基礎上，與各部門、子公司進行充分溝通，由子公司、各部門先行報送各自的預算，總公司在綜合考慮上年的預算執行情況、本年的實際業務情況及公司未來的發展規劃后，調整各部門、子公司的預算，將審定后的預算反饋給各部門及子公司，各部門及子公司在收到總部審核后的意見后結合自己的實際情況，對有異議的項目進行說明再次反饋給總公司，這樣經過幾輪的、反復的溝通，最終雙方形成統一意見。在預算的審定過程中，總公司要做到既要保證年度預算控制在合理范圍內，又能夠給予各部門、子公司一定的發展空間，以調動其工作的積極性。

建立科學合理的預算考評體系也能在一定程度上解決預算報送隨意問題的發生，關于這一點筆者在以下陳述中重點說明。

3.3 制定規范的預算調整、變更機制，嚴格按照調整、變更流程執行

在執行全面預算工作過程中，由于外部市場環境、經營條件、政策法規發生變化或企業內部業務計劃變化時，必然要求企業對預算進行一些調整。對于新能源企業更是如此，新能源企業特別是一些發電企業，由于國家政策傾向上的變化，如上網電價的變化、部分地區限電政策的改變，以及補貼電價發放政策等，都會對企業經營業績產生重大影響，企業也只有在以上這些情況發生時，才能進行預算調整，企業進行預算調整必須要有嚴格的調整說明和調整依據，建立規范的調整流程，嚴格按照流程執行。對于部門或子公司因非客觀原因進行的預算調整，在進行預算業績考核時，要對相應分數進行扣減。

3.4 建立創新的、全方位的預算考核評價體系

企業預算如果缺乏考核評價，預算就會流于形式，缺乏實際控制力。新能源企業作為一種新型的高新技術企業，更要建立創新的、全方位的預算考評體系，考評內容在關注企業價值最大化的同時，還需關注資本成本。在評價指標的設置上，不止關注財務指標如收入指標、成本費用指標、盈利指標等，還要考慮非財務指標的影響因素，如客戶指標：與電網關系，與電站周邊關系；內部過程指標包括生產指標和工程指標；學習與成長指標包括研發能力、員工滿意度等。在評價方法上，要把定性評價與定量評價相結合，動態評價與綜合評價相結合，針對不同的分析對象采用不同的預算評價方法。建立與評價結果相適應的激勵機制，對于評價結果好的要給予包括物質獎勵、精神獎勵在內的各種獎勵；對于評價結果差的要由其承擔相應的責任。通過建立全方位的預算考評體系使得各部門、子公司對預算管理工作重視起來，也提高了預算管理的約束力。

3.5 建立以ERP系統為依托的全面預算管理信息系統

新能源企業大多具有企業集團性質，其下屬部門、子公司較多，單純的通過EXCEL來完成預算管理工作已無法滿足新能源企業發展的需要。企業需要建立以ERP系統為依托的集團全面預算管理體系，建立包括預算編制子系統、預算控制子系統、預算分析與考核子系統在內的全面預算管理系統，通過建立預算數據共享交換平臺，來提高預算管理的效率；提高預算管理信息的保密性；實現預算在線監控；也降低了員工預算編制的工作量。

4 結論

對新能源企業而言，全面預算管理是最先進、最科學有效的管理方法，其已經成為企業實現其價值最大化的重要的管理工具。通過建立長周期、多層次的財務模型，并運用滾動預算的編制方法將企業戰略目標與企業預算相結合，通過建立科學有效的預算編制體系，建立規范的預算調整、變更機制，建立全方位的預算考核評價體系，并運用全面預算管理信息系統使得企業整合內部優勢資源，最終實現企業社會價值和經濟價值的最大化。

參考文獻：

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