企業績效管理模式研究

鄧小兵

摘 要：本文通過深入的對績效管理進行研究，闡述了如何對績效進行管理才會更加有效。也從當前很多企業在績效管理方面所存在問題入手，運用績效管理的工具，去研究更加科學有效的績效管理模式，以便能夠幫助企業通過這些來實現企業的發展目標，更好地為企業服務。

關鍵詞：績效管理模式；方法；存在問題

隨著經濟的發展，績效管理經歷了從單一評估機制逐步走向系統性、綜合性方向的發展過程。但是在各個不同的領域、組織或者是不同的發展階段，人們對績效管理都有著不同的理解，這就導致了沒有一種恒久統一的績效管理方法來適應企業的績效管理工作。在市場競爭環境更加激烈的今天，企業的人力資源管理部門在績效管理方面的工作也將面臨著更加嚴峻的挑戰。

1 企業績效管理模式概述

1.1 績效管理內涵 績效管理概括來說就是為了實現企業的發展戰略和目標，所采用的一種科學的方法，對員工個體或者群體的行為表現、勞動態度和工作業績及綜合素質進行全方面的監測管理、考核、分析以及評價，全方位調動企業員工的工作積極性、主動性以及創造性能力，不斷地提高員工素養和提升員工潛力的過程。績效管理工作在廣義上包含績效管理的基礎性工作、績效指標的制定、績效計劃、績效實施及管理、績效考核、績效反饋和考核結果等。

1.2 績效管理的意義 績效管理的意義可以概括為：①企業通過實施績效管理工作，一方面可以反饋出自身的管理效率、資源的利用率、員工個人能力及潛力，另一方面可以使企業的管理者能夠更加真實的掌握自己所管理的企業的動態等真實信息；②績效管理是管理觀念的更新及管理手段的創新，其作用在于改變企業員工的思維方式及行為方式，也會改變企業管理者的管理行為；③績效管理既是對員工付出的認可和回報，它可以提升員工對企業的責任心，提高其對企業貢獻的努力程度；④績效管理通過和任職資格、職化發展規劃等相結合，能夠提供一種好的工作氛圍，同時輔助企業員工提升工作能力，使企業能有效地利用現有資源，在激烈競爭環境中立于不敗之地。

2 國內企業績效管理模式現狀分析

2.1 沒有正確理解績效管理及其內部流程構造 部分企業對績效管理的認識存在一些誤區，主要有以下幾點：一是績效管理與績效考核混淆；二是沒有明確定位，將績效管理的目標定位成了考核員工工資；三是認識不清，認為績效管理只是人力資源部門的事；四是隨意模仿其他成功企業的管理經驗而未按實際情況出發去考量；五是績效管理的方式并未融入到當前企業文化中。

2.2 構建和實施績效管理體系不完善 部分企業在構建和實施績效管理的工作中做得不夠完善，其主要體現為：一是未將考核與員工的薪酬、工作反饋、培訓、人員流動管理及崗位定編等工作項結合，狹隘的把指標當做了目標；二是指標體系跟工作評估不相符，太看重并量化指標；三是員工的個人回報和收益并未與績效考核關聯，導致降低了員工的工作積極性，沒有發揮出員工的工作潛能；四是績效考核沒有真正做到公平公開，只對下級進行績效考核，對領導缺少了績效的考核。

2.3 缺乏輔助工程 所謂輔助工程就是雙向溝通，但是實際上很多企業都忽略了溝通、反饋的環節，在績效管理工作中并未對員工提供完善有效的信息，最終導致績效溝通及輔助不利，反饋實施起來變得困難重重，最后的整體績效很難達成目標。除此之外還有一些不公平的現象，比如考核的過程中會參入很多主觀因素等。

3 對企業績效管理模式的建議及對策

3.1 科學思維建設 在建立績效管理體系過程中需要明確用怎么樣的思維去思考績效管理。本文認為應當基于系統式思維對項目績效進行管理，即追求人、流程、技術這幾者間的相互融合，使得相關的利益者參與其中。績效管理是一個系統的工作，在管理過程中需要考慮以下幾點思維的轉變：本位思考轉變為戰略思考；秋后算賬轉變為過程管理；單兵作戰轉變為全員參與；局部思考轉變為系統思考；財務指標轉變為均衡發展。

3.2 確立導向構建績效管理系統 績效管理理論導向主要有目標導向、激勵導向、監控導向、結果導向和發展導向等幾個方面。目標導向能夠引導員工的相關行為；激勵導向能夠刺激員工的工作熱情；監控導向能夠限制員工的不良行為習慣；結果導向能刺激員工達成目標的欲望；發展導向可以很好地推動員工工作的開展。

3.3 完善績效管理體系 一套完善的績效管理體系包含績效計劃、績效實施、績效考評和績效反饋等四個方面的內容，這四者是息息相關的，伴隨著其開放的、可持續的及全過程的溝通，將績效考核結果運用到員工薪資分配、培訓、崗位變動、職務升遷等方面。績效考核的框架及指標需要維持動態的調制，以便為企業發展服務。在制定考核方法的過程中需要考慮操作步驟、考核頻次、考核指標體系、溝通反饋、申訴渠道、文件資料的保存等方面的因素。

3.4 正確的績效考核方式 績效考核針對的是團隊整體而非個體，且考核是相對性的并非絕對性。企業在進行考核的過程中要同時注重定性考核和定量考核，這樣才能使得員工的行為及結果與企業的目標相一致。在國內有些企業對于高層管理者的考核相對較少，很多企業都是只注重對下級員工的績效考核，卻忽視了高層管理者的考核，這種情況就使績效考核缺少了公平公正性和客觀性。這也可能會導致員工對此有不平衡的心態，使得員工的工作動機和表現產生偏差。

3.5 做好溝通、輔助、反饋工作 績效管理必須要全員參與其中的各個環節，和管理者一起制定個人的工作目標，在績效管理或考核過程中，管理者要和員工保持溝通。這種溝通體現了管理者對員工的關懷、支持以及情感交流，可以增進人與人之間的理解，激發員工潛質和提高其積極性和創新性。

3.6 應該建立個人績效，還是團隊績效 對于企業里面應該做個人的績效管理還是團隊績效管理這個問題，在實際過程中可以視情況而定，對企業的管理者應當去執行企業的個人績效考核政策，做好基層員工和中層員工的溝通和協調，在這個過程中還可以創造團隊的氛圍，一起為企業戰略的實現而服務。

企業在經營過程中，關于績效管理模式這個話題的探索將會不斷的進行。績效管理不僅僅是人力資源管理和開發的重要組成部分，更是一項復雜的系統工程。所以企業在績效管理中應當該把員工的績效管理落到實處，在這個過程中要對企業的戰略、管理風格和企業文化進行協調，才能不斷的提高員工個人的績效和企業的效益，進而保障企業戰略目標的實現。

參考文獻：

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