淺析全面預算管理在A施工企業的應用

【摘要】全面預算管理是施工企業重要的管理系統和戰略管理工具。本文對全面預算管理在A施工企業的應用情況進行簡要剖析，分析應用的效果和存在的問題，提出深化全面預算管理工作的建議，以提高預算管理的效率和效果。

【關鍵詞】全面預算管理；施工企業

全面預算管理是利用預算對企業的資源進行配置，以有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標，是全過程，全方位及全員參與的預算管理。全面預算管理自從19世紀20年代在通用電氣、杜邦等公司率先應用之后，很快就成了大型企業的標準管理系統。從最初的計劃、協調功能，發展到兼具控制、激勵、評價等功能的的戰略管理工具。對于施工企業，全面預算管理同樣是重要的管理系統和戰略管理工具。本文對全面預算管理在A施工企業（以下簡稱A公司）的應用情況進行簡要剖析。

一、A公司全面預算管理現狀與特點

A公司是一家由某國有石油集團公司控股的大型工程企業，以EPC工程總包為主要業務。A公司組織機構上，除總部職能管理部門外，按設計、建造、安裝等業務板塊設立分公司，承攬EPC總包項目后，按板塊切分給各分公司施工，分公司按利潤中心管理。2008年，A公司以某預算管理系統上線為契機，開始推行全面預算管理。

目前，A公司初步構建了與業務特點相適應的全面預算管理體系，建立了預算管理組織機構，編制了預算管理制度體系，確立了預算管理流程，運行了預算管理信息系統。預算管理在優化資源配置、提高運行效率、加強風險管控中的作用日益顯現，為保障公司完成預算指標，實現穩健快速發展提供了重要支撐。

A公司作為施工企業，其全面預算管理除了具有全過程，全方位及全員參與的一般特點外，還具有施工企業的特點：以工程項目預算為主線。工程項目收入、成本金額高，施工周期長，不確定因素多，預算管理難度大的特點決定了工程項目預算的核心地位。同時，包括部門、分公司在內的組織機構是預算管理的主體，組織機構是A公司預算管理的另一條主線。兩條主線縱橫交錯，構成A公司預算管理的兩個重要維度。

二、A公司全面預算管理存在的問題

A公司全面預算管理實施過程中，仍存在一些深層次問題，影響了預算管理的效率和效果：

（一）全面預算管理理念尚未深入人心、部門之間缺乏協調。雖然成立了預算管理委員會，一些領導和部門仍認為，預算管理主要是預算指標的制定和控制，是一種財務行為，由財務部門負責。預算編制過程中，一些職能部門對所管轄的費用疏于審核，預算執行中疏于控制，預算執行的偏差也未及時調整和反饋。

（二）預算管理缺乏戰略引領。戰略規劃與各期間預算分別由不同的部門和人員編制，二者之間銜接性較差。戰略規劃缺乏預算管理支撐，往往失之以空。預算管理缺乏戰略導向，難免有些盲目。

（三）預算編制方法尚不完善。工程項目的多樣性，及項目施工中的不確定性客觀上造成預算編制的困難。同時，各施工作業的人、機、料耗用標準和定額尚未完全制定，預算編制一定程度上需要依賴經驗進行估計。即使對于工作量確定的項目，預算編制也有一定的偏差。對于工作量不確定的預計項目，偏差往往更大。并且預算編制方法較為單一，每年主要在年初和年中編制兩次固定預算。

（四）預算管理缺乏剛性與柔性。項目施工過程中，對于材料費、分包費等的預算控制，往往以保障工期為重，預算缺乏剛性。同時，由于每年只編制兩次固定預算，超預算費用追加及預算外費用追加程序又較為繁瑣，使預算缺乏柔性。

（五）未形成預算管理的閉環，缺乏反饋、調整和考核。項目施工過程中的預算執行偏差，未及時反饋到控制預算、施工圖預算、定額編制環節，偏差較大的預算得不到及時調整。主要考核預算執行結果，預算編制及調整環節缺乏考核。

三、完善A公司全面預算管理的建議

針對A公司預算管理中的上述問題，建議從以下幾個方面予以完善：

（一）樹立全面預算管理理念。全面預算管理是一項全員參與、涵蓋企業各類生產要素、貫穿企業經營全過程的系統工程。建議高管層統一認識，高度重視并組織推動，將企業的人、財、物全部納入全面預算管理體系，統一配置內部資源。充分發揮預算管理委員會職能，預算管理委員會不僅要負責審議全面預算目標的合理性，還要高度關注預算組織機制、編制方法、執行、監督與考核等預算管理關鍵環節的合理性和有效性。

（二）堅持預算管理的戰略引領。戰略規劃是企業資源配置的方向和目標，全面預算是戰略實施的工具和機制。建議根據中長期發展目標，制定戰略規劃，并在持續論證戰略規劃科學性和合理性的基礎上，緊緊圍繞發展戰略，制定年度滾動預算，確定年度發展目標和資源配置方式，確保戰略分解與落地，并不斷得到驗證和改進。并且，年度預算編制過程中，戰略規劃編制人員應充分參與。

（三）創新預算編制方法。建議根據各分支結構和各預算科目特點，探索采用固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算、作業預算等不同的預算編制方法。逐級逐步細化到以季度、月度為周期的基于工作計劃的滾動預算，并與中長期規劃有效銜接，更好地保障戰略實施。

（四）權變預算管理。建議推行剛性與柔性并重的預算，即“權變預算管理”。對于年度總體經營指標及管理費用指標堅持剛性控制，除非重大突發事項，不予調整。除此之外的各種預算，編制時充分考慮各種可能性，執行中保持足夠的彈性與靈活性。

（五）建立全面預算管理閉環。建議建立“戰略規劃-目標設定-預算編制-預算執行--預算調整-評價考核”的全面預算閉環管理體系。針對目前預算管理鏈條中的薄弱環節：預算調整和評價考核，予以重點完善。對于預算執行中的偏差，必須及時進行分析反饋，及時進行調整，評價考核覆蓋全面預算管理全過程。

參考文獻

[1]潘青.淺談房地產企業全面預算管理存在的問題及對策[J].中國總會計師，2008，（10）：68-69

作者簡介

章偉（1982—），男，漢族，河南省西峽縣人，管理學碩士，單位：海洋石油工程股份有限公司。