誰管職校

陳玉華，華東師范大學教育學部博士研究生，研究方向：課程與教學論、職業教育。陳玉華具有多年職業教育科研和工作實踐經驗，曾參與教育部組織的校企合作和集團化辦學專題調研以及河南省教育廳組織的職教攻堅、全民振興工程等專題調研，主持、參與各級課題多個，在CSSCI、中文核心期刊發表論文多篇。

對職業學校校長的相關研究，從研究文獻來看，所占比例甚小，而且多將校長抽離出自身所處的環境，從領導特質、決策風格、行動邏輯、辦學理念、精神風骨等方面著力。這些研究看似對校長進行個案的白描，卻造成校長給人的感覺是“陌生又遙遠”的。因此，將職教校長置于其所處的社會網絡之中，描述“關系”中的校長之真實狀態，應當對于理解職教校長更有裨益。

作者隨機抽取河南省職業教育示范校、特色校和國家級重點學校的32名校長為樣本，在了解校長個人基本特征與所處學校基本特征后，采用定名法，讓被調查者列出校內和校外對其最為關鍵的5個人物，最后提取這些人物在校長社會支持網絡中的結構特征（學歷、職務、關系強弱、可得資源）。

統計發現，32名校長的基本特征是：①男性為主，男性31人，女性1人。②年齡在45歲左右。年齡區間為38～55歲，平均值是47歲，95%以上的校長都在40～50歲之間。③學歷以本科為主，并有高學歷化傾向。23人為本科，9人為碩士及以上。學歷與年齡交叉比較分析發現：年紀越小，學歷越高。④任現職年限呈現兩極化。任現職年限跨度為1～22年，22名校長任現職時間在5年以下，任職10年以上的有8人。⑤具有豐富的管理經驗和教育經驗。40.63%的校長曾在職業學校擔任過中層領導，31.25%的校長曾在政府機關擔任過領導職務， 28.13%的校長是從中小學“提拔”而來。⑥性格以內向為主。“內向”或“內外向兼備偏內向”人數達到22人，占66%。⑦社會兼職較少。平均社會兼職1.68個，有11人沒有社會兼職。總之，32名職教校長個人特征與當前常見研究類似，都呈現出年紀偏大、學歷較高等特點，但是，河南職教校長社會兼職數量低于已有研究的2～3個。此外，從校長任現職時間來看，存在時間斷層現象。

32名校長所在學校的特征是：①公辦為主。有29所為公辦學校，3所為民辦學校。②多為教育行政部門主管。教育主管部門直接主管的學校為25所，占78%。③學校規模集中在3000人以下。學生人數在2000人以下和2000～3000人的學校，分別為14所和13所。④合作企業相對弱小。最主要的合作企業中，本地企業占20個，達63%；合作企業有19個的學校，為中等規模，占59%；合作企業性質主要是民營企業，數量為25個，占78%。可以看出，相對優秀的學校主要是教育部門主管的公立學校，其辦學規模適中。在校企合作上，合作企業以民營企業為主，而本應當承擔服務社會功能的國有企業，僅有3所學校與之合作，這說明國企在職業教育的校企合作方面沒有承擔起應有的社會責任。

對于32名校長的社會支持網絡調查，我們采取多重響應的處理方式，主要考察其指標分布頻數，并選擇絕對占優（60%以上）的頻數作為考察指標。由于校長社會支持網絡特征較為龐雜，我們先分為校內、校外兩個部分進行論述，然后再綜合分析。

32名校長的校內社會支持網絡特征是：①聯系人個人特征以男性、本科、副高級以上職稱為主。②聯系人職務特征以領導、行政部門為主。但是隨著聯系人在校長關系網絡中重要性的下降，中層開始進入到校長的社會支持網之中，聯系人所在部門也呈現多元化趨勢。③校長與聯系人以工作關系為主，交往頻率一般偏頻繁，關系一般偏親密。④校長主要從聯系人那里獲得智力支持和信息支持，其中智力支持排名第一。

32名校長的校外社會支持網絡特征是：①聯系人個人特征以男性、本科為主。②聯系人均為上級主管部門和教育主管部門的領導，隨著重要性下降，中層干部也可能成為其重要聯系人。③校長與聯系人以工作關系為主，交往頻率和親密程度均為一般。④校長主要從聯系人那里獲得智力支持和物質支持，隨著聯系人重要性的下降，校長獲得的資源類型也呈現多元化趨勢。

更進一步，我們在調研中要求校長對校內外聯系人重要性進行排序，發現排名第一的是處于校外的主管部門的領導。而對校長的個人特征，如性別、年齡、性格、職稱、學歷、工作經歷本與校長校外資進行交叉分析，則發現，基本無關。

綜上所述，校長社會支持網絡的特征是：男性為主，高學歷、高職務，處于核心部門，他們與校長關系較為親密，而校長從這些聯系人那里主要獲得智力支持、物質支持等。作為被大家公認的對于職業教育重要的企業和行業聯系人，并沒有納入校長的重要聯系人之中。作為職業學校智庫的科研院所，也同樣缺席。

從校長自身而言，以上結果并不難理解。在當前的校長任命體制與教育系統管理體制下，校長的任命、提拔與被支持力度受制于其“上級部門”，所以，校長將主管部門領導作為自己最重要的支持網絡成員。在當前職業學校內部的政治決策體制下，校長如果沒有領導班子成員的支持，個人所有的政治抱負、辦學理念都難以執行。同時，科層制的管理體制，可以讓校長的決策通過制度在校內運行，校長缺乏爭取非領導成員支持的內部動力。校長在校內發展其他重要聯系人，也僅僅是校長了解“民情”的“眼線”。

但是，對于學校發展而言，以上結果應該引起我們的重視和反思。當前，河南職業教育正處于重新布局調整階段，大批的物質設備和資金，符合職業教育規律的發展思路與規劃，以及為學校長期發展助力的人才，應當是校長急需要得到的資源。誠然，這些資源的獲得，一部分是政府部門通過項目、獎補、政策等給予的支持，客觀上的確需要得到上級領導的關注。但是，首先，政府對于職業教育的支持是有限的，過于依賴政府輸血，不僅會造成本來與市場緊密對接的職業學校發展滯后于市場發展，更難以激發社會多元辦學的活力。職業學校要想發展，必須要深化校企合作，從企業中找資源，提高學生實踐能力和技能培養水平。其次，職業教育發展不僅需要物質上的充沛與富足，更需要觀念的更新和模式的創新；缺少了科研院所，僅僅依靠校長及學校內部智囊，難以有大的作為。有時候，瞎折騰比不發展更可怕。職業學校校長需要主動走出去，虛心向科研機構請教，為學校發展提供理論導航與科學呵護。最后，職業學校發展還必須調動現有教師的積極性和能動性，校長的重要支持網中已經有中層干部，但仍沒有教師。校長離教師太遠，僅憑校長權威與職業角色，難以充分激發教師參與教育教學變革的熱情，學校想取得長足發展也是困難的。在當前職業學校缺乏人力資源開發經濟杠桿的前提下，校長與處于關系網絡中“橋”位置的教師建立親密關系，可以以最小的代價調動學校全體教師的工作激情。

實際上，校長在尋找社會支持網絡中的確還有空間可為。

首先，調查發現，校長69%的時間都是在學校內度過的。那么，校長可以通過成本相對較低的策略，如某種儀式的交流、活動的參與等，形成全體教師關于學校發展的共同愿景，將制度內化為文化與信念，做到教師發展從被動到自主自覺。教師作為學校冷暖的溫度計，他們可以更便利地將學校發展中的細節分享給領導者。這一過程的互動，校長只需找到一個政治上支持自己，學識淵博的、處于學校網絡結構洞位置的教師即可。

其次，企業有對技術技能型人才的內在需求，這是校企合作的內在推動力。校長不需要付出多大的信息交流成本，只需要在保證學生技能提高的前提下找到與企業合作的切合點，雙方達到“帕累托均衡”，校企合作還是容易達成的。學校是否能與企業合作，在很多時候并非企業不積極，而是學校的積極性還不夠。

再次，有利于學校發展的資源還有很多，校長還可以利用學校平臺拓展自己的社會支持網絡。如：在校外政府組織和正式非盈利組織兼職，展示學校建設業績，提高自己的社會聲譽；通過科研和求學，與那些職業教育視野更寬廣的人建立親密關系，他們在學校發展處于瓶頸時或能給予學校意外的驚喜。

最后，校長所居社會支持網絡多為工作關系，而工作關系又占據其所有精力中的絕大部分，交往頻數多的關系也是“一般”。那么，除了自我實現價值與工作成就感，校長內心難免也是“孤獨”的。從個體身心健康和組織績效考慮，應引起注意。

（責編 王鵬飛）