探索電力企業班組長激勵管理

王霄飛 袁小蕾 張新宇 徐鼎 邵欣

摘 要：近幾年，隨著電力的快速發展，班組長隊伍發展不平衡，選拔、考核、退出等機制不健全、年齡嚴重老化等問題越來越突出，嚴重影響了班組核心業務的提升和班組工作效率。如何改變班組長隊伍現狀？激發班組長工作活力與動力是電力企業面臨的重要問題。文章從多層次多角度分析班組長管理工作，并針對班組長激勵管理提出有針對性的建議措施。

關鍵詞：班組長；激勵；管理

班組長激勵管理一直以來是管理中的薄弱環節，常常是紙面宣傳時多，真正落地的少，未能充分發揮正向激勵提升績效的作用。班組長激勵管理應該建立在科學分析班組長能力素質的基礎上，從薪酬分配、人才評選、干部選拔、評先樹優、動態管理等方面多措并舉開展激勵管理。

1 依托政策、按績取酬，薪酬激勵與績效考核互促互動

結合管理實際，適度提高班組長待遇，班組長薪酬待遇按照不低于職能管理部室相同崗級崗位1.1倍的分配原則，充分考慮班組長所承擔的崗位責任和發揮的作用，調整和完善內部績效獎金分配辦法，通過日常績效管理和單位內部二次考核雙重方式關聯薪酬分配，激勵班組長的自覺意愿，自發的反省檢測自己，主動提升個人能力素質，改變工作業績。

班組長崗位日常績效管理分為月度和年度，月度績效管理包括月度績效考核和單位內部二次考核，分別關聯月度薪酬收入。單位內部二次考核由用工單位全體員工討論提出、綜合平衡班組長能力素質，對考核措施有效、考核內容詳盡、考核結果真實的用工單位按月獎勵單位獎金總額的10%，考核內容涵蓋業績指標、同業對標、重點工作、崗位職責、班組建設、突出貢獻（競賽調考、管理創新、QC、新聞宣傳等）、月度績效計劃管控、考勤等工作。年度班組長績效管理是對班組長工作業績、工作能力的全面考核，根據年度考評等級，有效拉開績效好與績效一般人員之間的收入差距，通過薪酬分配的激勵作用，促進班組長認真履行崗位職責，努力提高工作績效。

2 拓寬渠道，正向激勵，人才評選與干部選拔重點傾斜

在優秀人才評選辦法的制定和具體實施過程中，注重技能人才的培養，對一線生產班組長給予政策傾斜，提高一線技能人才評比比例，激勵班組長立足崗位、提升效能、創新發展。加大優秀人才的激勵和宣傳力度，一是對各類優秀人才發放津貼獎勵，頒發聘任證書。二是對各類優秀人才進行榮譽激勵，大力表彰、積極推薦。三是對各類優秀人才多方宣傳報道，并向電力系統或社會進行推介。

干部管理工作將班組長工作經歷作為中層干部或部門專工任職的重要條件，優先從優秀班組長隊伍中提拔使用干部，年度新提拔中層干部副職中，有過班組長工作經歷的人選所占比例不低于50%。注重后備中層干部儲備工作中班組長的培養，建立和完善中層干部后備培養機制，實行班組長考察預告制度，考察前公布考察時間、考察內容和考察組成員，拓寬溝通渠道，擴大職工群眾在干部考評、選任上的知情權、參與權和監督權。

3 創新方式，多措并舉，評先樹優與模范先鋒雙向引領

為進一步提高一線生產班組長的工作積極性和競爭意識，加大了各類評先樹優、模范推薦等工作中對班組長選樹的傾斜力度，提高從班組長隊伍中推選勞模、先進候選人的比例。創新舉措，多種方式開展模范選樹活動，一是組織各種技術、技藝交流與技能競賽活動，使班組長開闊視野、增長才干。二是根據班組長的專業特長，組織各專業人才組成攻關團隊，成立“班組長工作室”，充分發揮引領作用。三是鼓勵班組長結合專業和工作實際，申報科研項目或創新課題。四是成立技術成果研發社團，督促優秀班組長結合本專業主動創新工藝、改革技術、撰寫總結，提升技術轉化成果的有效率。

4 能力評價，杠桿驅動，動態考核與交流退出齊抓共管

與新任和在崗班組長簽訂《崗位聘用合同》，聘用合同中明確聘用期限、崗位權利與責任、工作任務和目標、聘任考核及達標、關鍵、提升能力具體級別等內容，每年12月底前，人力資源部組織評價考核，利用杠桿原理，按照能力素質標準衡量班組長能力素質，根據考評得分確定是否繼續聘任。同時，班組長崗位實行崗位交流管理制度，同一崗位連任期限一般不超過10年，對涉及廉潔風險防控重點崗位的班組長崗位原則上任期不超過5年，通過內部的崗位輪換、掛崗鍛煉培養人才。

為建立科學的班組長動態考核機制，將班組長崗位能力素質模型系統應用于班組長崗位動態管理工作中，根據專業分類、崗位特性從68項能力素質庫中甄選出與崗位相匹配的達標能力素質和關鍵能力素質，并增設了提升能力素質，以某班組長崗位其中三項能力素質為例，如下表所示：