企業深化全面預算管理的探索

汪霞

摘 要：全面預算管理是企業深化管理、提升效益的重要管理手段。文章通過對××通信公司實踐案例的分析，探索在企業實施全面預算管理深化的途徑和方法。

關鍵詞：全面預算管理；項目化管理；歸口管理；全流程閉環管理

1 概述

全面預算管理是一種現代企業的管理模式，通過信息、資金和業務的整合以及適度的分權、授權、業績評價等實現合理配置資源、有效貫徹戰略、持續改善經營、價值穩步增加的目標。從2007年起，××公司開始實施全面預算管理，通過強化部門預算主體性，在加強資源管理、提升效益上有所成效。然而，隨著公司收緩支增的矛盾日益突出，成本結構固化嚴重，難以釋放更多資源支撐市場一線。在預算主體管理體系下，資源沉淀在各部門內，難以在部門間動態調配；部門內預算科目之間的額度可申請自由調配，資源管理精細度不高。整體來說，公司資源使用效益及效率相對較低，資源配置與可持續發展戰略目標的契合度有待提升。

在此種情況下，深化實施全面預算管理迫在眉睫。既有利于解決當前預算主體管理體系的固有弊端、扭轉粗放式的科目預算管理局面、調動各部門參與預算管理的積極性和提升資源使用效率與效益，緩解當前資源緊張局面；同時，也有利于打通業務管理與財務管理的壁壘，實現業財融合和精細化管理，進而提升企業價值運營能力。

2 深化全面預算管理總體思路

在整個過程中，××公司主要抓住了三個關鍵點，保證了深化全面預算管理的順利開展。

2.1 一個導向：以業績籌劃為導向

為引導公司戰略轉型，結合收入預測場景，制定資源分解方案，將公司戰略轉化為經營目標。收入預測方面，根據收入結構分項，分別預計“高中低”三大場景下收入增長情況；資源分解方面，以收入預測為基礎，依照“優技術、控管理、保市場”的原則，通過“分類切塊”，將資源分解至技術、市場、綜合三大線條。

2.2 兩項抓手：實行標桿管理和零基預算

標桿管理方面，通過應用預算標桿體系，構建資源分配標桿庫，選取當地或同類標桿優值作為預算分配標桿，量化預算分配基礎；零基預算方面，轉變慣性思維，在資源分解時，以零為起點，一切從實際需要與可能出發，對項目的成本效益逐一分析，根據項目的資源需求與重要性，確定投入額度。

2.3 三個匹配：與業務發展、降本增效、管理提升匹配

2.3.1 與業務發展匹配

全盤統籌，發揮最大效能，構建大資源管理體系，合理、均衡分配各項資源，形成投資、成本、折扣三者的協同；匹配業務活動，開展項目化預算申報，提高預算管理精細度。

2.3.2 與降本增效匹配

對預算管理全流程的分析查找，在歸口管理、預算評審、預算管控、資源回收及預算分析等環節進行優化，使資源投入與降本增效匹配。

2.3.3 與管理提升匹配

從制度優化、能力鍛造、激勵機制、文化升華四方面著手，多措并舉，推動全面預算管理體系落地執行，全面提升管理水平。

3 深化全面預算管理的具體舉措

在把握好幾個關鍵點的前提下，××公司以項目化為切入點，多措并舉，形成“歸口管理—預算申報—預算評審及下達—預算管控—資源回收—預算分析”的項目全過程閉環管理流程，充分發揮項目精細化管理在資源配置和過程管控中的作用。全過程閉環管理流程的主要架構如下：

3.1 深化歸口管理，發揮專業優勢

線條成本大歸口。由財務部統籌及下達分類成本額度至線條歸口管理部門；各線條歸口管理部門再將資源切塊配置至使用部門。

專項費用小歸口。線條歸口管理部門下達歸口費用額度，專項費用歸口管理部門進行資源二次分配，充分發揮專業管理優勢。

在深化全面預算管理后，××公司歸口管理的資源類型增加21個，歸口管理金額占可支配支出的比例從47.3%上升到55.6%。

3.2 實行項目申報，萃取資源需求

改變過往科目預算的粗放管理模式，開展項目化預算申報。賦予項目不同屬性，對于日常持續發生的、必要的常規支出，視作單個項目（如辦公費），基于標桿以及業務量進行總額管理；對于其他支出，獨立立項，逐個管理。

在深化全面預算管理后，××公司組織各部門根據業務計劃，按項目申年度項目預算。應用標桿體系，選取當地或同類標桿優值作為預算的量化參考基礎，將58%的可支配支出納入按標桿分配的范疇中。此外，實行零基預算，依據各部門提供的申請依據，綜合分析了項目屬性。在項目申報環節，取消78個項目。

3.3 分級評審預算，嚴控預算規模

設立線條、公司兩級預算評審，杜絕“一刀切”決策。在預算評審時，從預算額度、必要性、優先級三大維度評估預算項目合理性，形成項目“準生”機制，嚴格控制預算規模。

在深化全面預算管理后，××公司組織對技術類成本項目進行分級評審，評審項目全專業。評審后，技術類項目總數量減少88個，其中，通過跨專業整合及專業內整合項目16個，取消影響不大且可后續開展或整合的項目19個。

3.4 強化預算管控，合理使用資源

實行“月度監控、季度復核、半年回頭看、年末后評估”的預算完成情況考核，及時分析各項預算完成情況，對預算執行差異提出改進方案，確保資源有效利用。

搭建預算信用體系。從各部門預算基礎、合規情況、預算完成及調整等多維度評估預算信用。對預算信用良好的部門開放預算審批綠色通道，對部門及預算管理員予以通報表揚；對預算信用較差的部門加強預算審批。

探索實施內部結算。對于上級統一結算的成本，將結算額度下發至業務部門，由業務部門對結算成本進行規劃和監控；對超額使用部門，將相應扣除其成本額度，強化各部門理財意識。

3.5 實施資源回收，平衡資源供需

搭建公司成本池，根據各部門預算項目執行情況，實行項目資源回收制度，二次配置項目預算需求。資源回收的主要對象為：項目實施中節約的成本，未按計劃開展的項目預算，中斷、取消或執行完畢的項目資源。資源配置補充的主要對象為：預算計劃外的新增項目預算，預算計劃內已立項項目的預算需求。

分級分類審批調整事項。對于預算計劃內項目的預算調增以及預算計劃外的項目申報，視作預算調增，需通過公司請示呈交并進行分級審批，從公司成本池申請資源；對于預算調減及取消，需發函至財務部，并回收項目資源。

3.6 開展預算分析，提供分配參考

以預算項目為分析切入點，對歷史項目的資源使用效益進行評估，作為本期資源申請的依據。同時，對本期執行完畢的項目進行資源使用效益后評估，為下期預算資源申請提供參考。對于資源使用效益低下的項目，建立預算退出機制，騰出資源空間。依此閉合循環，將預算分析嵌入經營決策流程中，實現公司資源的有效投入。

4 結論與建議

全面預算管理是企業深化管理、提升效益的重要管理手段。由于涉及面廣、流程長，在執行的過程中需要不斷優化來避免陷入僵化。在深化全面預算管理的過程中，關鍵是要以績效為出發點和終結點、不斷優化業務前端、采取全流程閉環管理。通過采取上述多樣化的手段，××公司成功深化了全面預算管理，加強了資源管控，提升了整體資源效益。

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