建筑企業(yè)項目勞務(wù)用工模式探究

任玉娟

（甘肅第三建設(shè)集團(tuán)公司，甘肅　蘭州　730000）

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建筑企業(yè)項目勞務(wù)用工模式探究

任玉娟

（甘肅第三建設(shè)集團(tuán)公司，甘肅蘭州730000）

摘要：近年來我國建筑行業(yè)屢屢發(fā)生的安全事故以及重大工程質(zhì)量問題，有學(xué)者認(rèn)為，我國建筑業(yè)之所以出現(xiàn)這樣或那樣的問題，根本原因不在于實施方案，而是勞務(wù)人員組織和管理方面存在問題。本論述主要探討了目前我國建筑企業(yè)項目勞務(wù)用工模式，包括勞務(wù)內(nèi)部承包模式、勞務(wù)外包模式、勞務(wù)派遣用工模式和固定用工模式，對幾種模式進(jìn)行了詳細(xì)介紹，分析了各自的優(yōu)缺點，最后以某公司為實例，說明了組建勞務(wù)分包公司的過程。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；勞務(wù)用工；勞務(wù)外包；固定用工

DOI 10.3969/j.issn.1672-6375.2016.05.012

0　引言

近年來我國社會經(jīng)濟(jì)在快速發(fā)展，在這樣的背景下我國建筑業(yè)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大。然而規(guī)模擴(kuò)大的同時，施工質(zhì)量問題卻進(jìn)步緩慢［1］。到目前為止，我國建筑業(yè)尚且屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，要想轉(zhuǎn)變成為技術(shù)、管理密集型產(chǎn)業(yè)還需要很長的路要走，近年來屢屢發(fā)生的安全事故以及重大工程質(zhì)量問題就說明了這一點。有學(xué)者認(rèn)為，我國建筑業(yè)之所以出現(xiàn)這樣或那樣的問題，根本原因不在于實施方案，而是勞務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)不高，這就決定了很多完善的方案或者措施都沒有辦法嚴(yán)格執(zhí)行［2］。而導(dǎo)致勞務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)不高的主要因素就是建筑勞務(wù)在管理和組織方面出現(xiàn)了問題。所以，對我國建筑企業(yè)項目勞務(wù)用工模式進(jìn)行研究，探討其存在的問題以尋找應(yīng)對之策具有非常重要的現(xiàn)實意義［3］。

1　建筑企業(yè)項目勞務(wù)用工模式分析

按照我國相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，目前符合法律規(guī)定的勞務(wù)用工模式主要包括下面幾個：勞務(wù)內(nèi)部承包模式、勞務(wù)外包模式、勞務(wù)派遣用工模式和固定用工模式。這幾種模式都有各自的特點和具體的內(nèi)容，下面分別對其進(jìn)行介紹。

1.1勞務(wù)外包模式

所謂勞務(wù)外包模式其實就是勞務(wù)分包中的其中一種，指的是專業(yè)分包企業(yè)或者總承包企業(yè)和獨立的勞務(wù)企業(yè)之間進(jìn)行合作，簽訂相關(guān)的勞務(wù)分包合同，將所承包工程的勞務(wù)作業(yè)交給相關(guān)公司的作業(yè)隊或是班組。其中合作模式是多樣的，可以是包清工形式，也可以是工種分包的形式；可以是全部工程，也可以是工程中的一部分。圖1所示為勞務(wù)外包模式中各個參與者之間的關(guān)系。

圖1　勞務(wù)外包模式中各個參與者之間的關(guān)系

但是，在實際操作的時候勞務(wù)企業(yè)碰到了較多困難。由于市場環(huán)境不規(guī)范，總承包企業(yè)和工人兩者中間多了管理層，使得勞務(wù)企業(yè)其運營成本和包工隊相比較而言要高很多；另外，該種模式?jīng)Q定了總承包企業(yè)很難對勞務(wù)工人進(jìn)行直接控制，反過來，勞務(wù)工人對于企業(yè)也不存在很強的責(zé)任意識，導(dǎo)致很難確保施工安全以及施工質(zhì)量，此外，施工周期也會相應(yīng)延長。

1.2勞務(wù)內(nèi)部承包模式

所謂勞務(wù)內(nèi)部承包模式其實也是勞務(wù)分包中的其中一種，指的就是總承包公司將原來的一些作業(yè)員工單獨拿出來，再安排部分管理人員，同時在社會上招聘一些作業(yè)人員或者是“包工隊”里面的勞務(wù)作業(yè)人員，由這些人員來成立一個相對獨立的勞務(wù)公司，該公司歸總承包企業(yè)所有，總承包企業(yè)就通過該勞務(wù)公司來完成相關(guān)勞務(wù)作業(yè)需求。各環(huán)節(jié)關(guān)系見圖2所示。

圖2　勞務(wù)內(nèi)部承包模式中各個參與者之間的關(guān)系

其實勞務(wù)內(nèi)部承包模式和“包工隊”用工模式在形式上差不多，只是將其合法化了，通常情況下勞務(wù)企業(yè)的法人代表都是和總承包企業(yè)存在非常緊密關(guān)系的管理型職工或者是“包工頭”，這些人員在之前就和總承包公司存在長期的合作關(guān)系。該種模式的優(yōu)點在于它能夠在最大限度上發(fā)揮“包工頭”在總承包公司和勞務(wù)公司之間的紐帶作用，在“包工頭”的組織管理下確保工程項目得以正常運行，并且可以確保勞務(wù)企業(yè)全部資源配置最優(yōu)。另外，新組建的勞務(wù)企業(yè)里面的絕大部分員工都是總承包公司原來的職工，因此其管理以及作業(yè)能力都比較優(yōu)秀，這就為勞務(wù)隊伍其項目工程施工質(zhì)量打下了堅實的基礎(chǔ)。但是畢竟勞務(wù)公司還是屬于總承包公司的子公司，在管理和組織方面主要還是受到總承包公司的控制，勞務(wù)公司員工只能進(jìn)行作業(yè)班組的日常生產(chǎn)組織和管理，卻不能真正參與到勞務(wù)作業(yè)的組織和管理中去。

1.3固定用工模式

所謂固定用工模式就是指總承包公司對于一些對技術(shù)要求較高或者是一些相對比較重要的崗位，比如說工藝設(shè)備安裝、大型機(jī)械設(shè)備操作以及測量、放線、試驗等，公司就和具備這些技能的技術(shù)工人直接簽訂合同，明確長期的合作關(guān)系，同時根據(jù)我國有關(guān)規(guī)定為這些員工繳納相關(guān)的社會保險等。運行模式見圖3所示。

圖3　固定用工模式中各個參與者之間的關(guān)系

在計劃經(jīng)濟(jì)時代，大型總承包公司一般都是組建工程局、工程處以及工程隊三級結(jié)構(gòu)，由工程處來對固定勞務(wù)員工進(jìn)行管理，而勞務(wù)作業(yè)則由工程隊來承擔(dān)。對于以這種模式運行的企業(yè)而言，如果碰到難度較大的施工項目，該種模式便是最好的選擇，因為該種模式可以充分調(diào)動企業(yè)員工的勞動積極性，確保總承包公司在市場競爭中的優(yōu)勢地位。但是如果從組織管理層面來看，這種組織模式無法根據(jù)具體的施工要求對現(xiàn)有隊伍資源進(jìn)行合理優(yōu)化配置，導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率無法得到保障；另外，總承包公司要想將工程項目做好，則必須要有一流的組織管理人員，為了提升公司中相關(guān)組織管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，公司就要投入很多財力來對這些管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。但是，實際情況中，很少有總承包公司做到這一點，這會在一定程度上對項目施工質(zhì)量造成影響。

1.4勞務(wù)派遣模式

所謂勞務(wù)派遣模式指的就是對于那些市場中目前還沒有成建制勞務(wù)隊伍的工種或者是不適合勞務(wù)分包的工程，總承包公司和勞務(wù)派遣公司進(jìn)行合作，由后者提供相關(guān)勞務(wù)員工供總承包公司長期使用。參與者之間的關(guān)系見圖4所示。

圖4　勞務(wù)派遣模式中各個參與者之間的關(guān)系

對于總承包公司而言，通過勞務(wù)派遣模式能夠在很大程度上減少人力資源管理成本，同時還可以實時按照市場具體情況靈活地對勞務(wù)人員規(guī)模進(jìn)行調(diào)整；另外勞務(wù)派遣公司還需要按照用人單位的需求來對勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，這對于勞務(wù)人員也是非常有好處的，能夠提升他們的職業(yè)素養(yǎng)。

2　案例分析

某公司為了進(jìn)一步拓寬公司的市場占有率、提升企業(yè)的市場競爭能力以及盈利能力，因此組建了工程項目勞務(wù)分包企業(yè)，通過公司直接控股。

2.1組建模式

對于該企業(yè)而言，可以通過那些技術(shù)素質(zhì)高、管理經(jīng)驗豐富并且具有一定社會影響力的員工來進(jìn)行牽頭，再加上其他同樣擁有高技術(shù)的富余勞動人員組建團(tuán)隊來申請新資質(zhì)，通過這樣的形式來組建勞務(wù)分包企業(yè)。所謂申請新資質(zhì)可以通過下面的公式來進(jìn)行簡單描述：勞務(wù)分包企業(yè)=從社會中新聘請的管理人員以及專業(yè)技術(shù)人員+公司原有的部分包工頭以及員工+農(nóng)民工+施工過程需要用到的材料以及器械設(shè)施+注冊所需要的資本+辦公場地+原有公司的管理制度、技術(shù)以及企業(yè)文化等。上面公式中的原有企業(yè)員工具體而言指的是那些優(yōu)秀員工，而“注冊所需要的資本”指的就是根據(jù)《建筑企業(yè)管理資質(zhì)》規(guī)定應(yīng)該準(zhǔn)備的注冊資金，“施工過程需要用到的材料以及器械設(shè)施”指的是必備的施工器械，“管理人員以及技術(shù)人員”指的就是綜合考慮施工企業(yè)具體情況和特征，分別組建的專業(yè)工種所必須的管理人員以及技術(shù)人員，工種包括混凝土、木工、鋼筋、電、水等。

2.2矩陣型組織模式

該公司綜合考慮公司的實際情況，采用矩陣型組織模式來管理工程項目勞務(wù)分包企業(yè)，見圖5所示。其中矩陣型組織具有很多的優(yōu)勢，具體而言表現(xiàn)在一下幾個方面：

（1）所有的管理職責(zé)全部都交給工程隊隊長，隊長的職責(zé)就是要確保整個施工工程必須嚴(yán)格根據(jù)合同工期以及質(zhì)量要求進(jìn)行，同時還需要控制施工成本；

（2）該種組織模式可以將企業(yè)中全部的智能部門都涵蓋，這就決定了工程隊可以非常方便地調(diào)遣各部門的專家以及職員，從而充分利用企業(yè)已有的資源。相關(guān)專家能夠同時服務(wù)于多個工程；

（3）所有工程隊的組成人員都不需要擔(dān)心當(dāng)前工程完工之后將何去何從，因為這些員工與職能部門之間依然存在關(guān)系；

（4）公司本部、工程隊以及各職能部門三者之間存在緊密聯(lián)系，這樣能夠確保工程管理不管是在程序還是在政策方面都可以與公司本部保持高度一致；

（5）如果公司同時對多個工程進(jìn)行施工時，那么公司就可以根據(jù)實際情況來均衡地分配企業(yè)內(nèi)部資源，從而保證所有工程項目都達(dá)到利益的最大化。

圖5　矩陣型組織模式示意圖

3　結(jié)束語

到目前為止，我國建筑業(yè)尚且屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，要想轉(zhuǎn)變成為技術(shù)、管理密集型產(chǎn)業(yè)還需要很長的路要走，近年來屢屢發(fā)生的安全事故以及重大工程質(zhì)量問題就說明了這一點。引起問題的關(guān)鍵因素在于勞務(wù)用工的組織和管理不完善，因此，進(jìn)一步完善我國建筑企業(yè)項目勞務(wù)用工模式是建筑行業(yè)面臨的迫切問題。

參考文獻(xiàn)：

［1］賀偉.建筑企業(yè)項目勞務(wù)用工管理模式探討［J］.山西建筑，2014（14）：272-273.

［2］邴長民.建筑企業(yè)勞務(wù)用工管理模式研究及架子隊模式的實踐探索［D］.成都：西南交通大學(xué)，2014.

［3］秦泗永.建筑市場勞務(wù)用工模式研究［D］.北京：北京交通大學(xué)，2014.

作者簡介：任玉娟（1974-），女，漢族，河南許昌人，大學(xué)?？?，主要從事建筑工程管理工作。

收稿日期：2016- 3- 22

中圖分類號：F426.92

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A