新醫改背景下A公立醫院績效管理研究

呂春艷

摘要：在新醫改背景下，本文以A公立醫院為例，分析了A公立醫院績效管理存在的問題，針對存在的問題，對績效管理的各個環節提出了改進和完善的具體措施。

關鍵詞：醫療改革；公立醫院；績效管理

1 A公立醫院簡介

A醫院始創于1954年，是由王震將軍一手創建的集醫療、教學、科研、康復與預防保健于一體的省級綜合型三級甲等醫院，是自治區人民政府評定的患者滿意單位、自治區文明單位、自治區行風政風示范窗口單位。

2 A公立醫院的人力資源現狀

作為一家三級甲等醫院，A醫院的人力資源數量和質量都已達到較高的程度。A醫院現有職工1 582人，其中醫務人員1 470人，占92.92%，男女比例為1：2.45。學歷和專業技術職稱構成見圖1和圖2，其中副高以上職稱202人，（不包括外聘和返聘的30人），占13%；中級職稱395人，占25%；初級532人，占33%；初級以下360人，占23%；研究生及以上165人，占10%；本科650人，占41%；大專455人，占29%；中專及以下312人，占20%。中專學歷人員主要集中在護理和后勤等崗位。

由此可看出：A醫院的職工主要以醫務人員為主，50%以上學歷在本科以上，職稱結構從正高到初級呈現金字塔形狀，這樣的人才結構比較合理，充分體現了醫院是一個知識分子集中的地方。這樣的人力資源狀況，如何對職工進行管理，是醫院績效管理面臨的一個重要問題。

3 A醫院績效管理存在的問題與分析

3.1 醫院的績效管理模式脫離了其發展戰略和公益性宗旨

A醫院績效管理模式的主要目的是為了提高醫院的經濟效益，突出經濟考核，而沒有更多地關注社會效益，并不符合醫院的宗旨，也脫離了醫院的戰略目標。

3.2 績效管理不夠系統全面，績效考核結果沒有很好地與人力資源管理相結合

醫院的績效管理主要體現為績效考核，而績效考核僅僅通過年度填表完成，績效考核只是績效管理的一個環節，填表只是一個步驟。績效管理應是首先通過科學的規劃和合理的分工，再按照實施、考核、反饋的流程對績效進行管理。A醫院的績效管理中只是表現在績效考核上，規劃不夠明確，只強調經濟效益，實施過程也缺乏有效的監督，考核分別由不同的部門負責，但是各部門缺乏溝通，考評數據不能得到很好的利用，考核結果只對科室經濟分配和個人評先評優有影響，不能很好地為人力資源管理服務，也沒有為職工的崗位調升、職稱評定、薪金調整、教育培訓等提供相關的信息和有力的依據。

3.3 缺乏全面溝通

整個績效考核過程中，A醫院不重視溝通交流，部分員工獲取信息通過非正常渠道，導致了廣大員工不重視考核，誤解醫院的管理和抵觸績效考核，達不到預期目標。

3.4 不重視相應的個人績效管理

A醫院的績效管理和考核的層次只是科室，確定的績效指標主要是依據醫院的經濟目標或上級要求而設置，定量指標數量很多，但是績效考核不夠全面，所以不能有效反映醫療服務效果、效率，缺乏定性指標和評定的數據，導致科室和員工為了應付檢查和提高經濟利益，忽視了相應的社會責任性指標，沒有達到讓廣大職工不斷提高業務素質的目的和強化服務社會、患者的意識。同時，沒有重視對員工的績效管理，員工在績效管理上只是為了應付考核，工作的積極性沒有得到相應的提高。

3.5 績效管理組織不健全，沒有發揮高層領導的作用

A醫院的績效考核方式是由各個職能科室分散組織、實施，績效考核沒有切實發揮高層領導、業務科室負責人和員工的積極作用，導致很多考核沒有達到預期效果。

4 新醫改下改進和完善A醫院績效管理的方法措施

作為一家公立的三甲醫院，A醫院不但自己要發展壯大，還要承擔一定的社會責任，在績效管理上，必須科學合理，有理有據，以國家相關政策為基本原則，體現新醫改的要求，符合公立醫院的時代發展特征。

4.1 提高對公立醫院績效管理的認識

今后，必須加大對醫院績效管理的分析研究，從思想觀念上入手，認識到對公立醫院實行績效管理的重要性、必要性，查找存在的不足，不斷修正公立醫院績效管理的方式方法，對各個下屬部門的工作職責及目標進行科學劃分，改變以前走形式無效果的局面，使公立醫院的面貌煥然一新，讓患者滿意。對于公立醫院的院長來說，能否實施有效的績效管理，是考驗其工作能力的標準之一，績效管理的理論和方法手段應該為每一個公立醫院院長所掌握，要教育醫院內每位職工對績效管理進行學習，結合自己的本職工作，認識到績效管理的巨大作用。在績效管理方面，我們要學習全國各地其他醫院的先進經驗，提高醫院績效管理這項工作的緊迫感和責任感。有效的績效管理，能夠調動全體員工的工作熱情，充分發揮各個科室的潛力，給管理者和組織者提供一些方法和思路。同時，可以大大增強醫院中不同層次人員之間的凝聚力，形成積極的導向，建立和諧向上的醫院文化，增大社會效益，提高醫院的建設水平。另一方面，通過績效管理，可以提高服務質量，推動醫療技術水平的提升，促進醫院經濟效益的改善，也可以改善醫患矛盾，有利于兩者之間和諧地進行溝通。總之，績效管理對醫院建設的促進作用是全方面的。

4.2 建立科學合理的績效管理程序

作為一個復雜而嚴密的系統工程，績效管理是循環式的，它不是對某一項或某幾項的評價，而考評只是其方式方法中的一個內容。合理完善的績效管理由計劃、實施、指導、評估及反饋組成，是一個循環的過程，要實現既定效果，需要對其編制科學合理的程序，結合公立醫院的特點，本文設計圖3如下。

4.3 正確編制公立醫院績效管理計劃

所謂的績效計劃，就是確定醫院對其成員的預期目標并讓該目標為員工所認同。其中的平衡計分卡將公立醫院的績效分成以下4個方面，分別是財務方面、市場方面、運營方面、成長方面。這四個方面的表面相互關聯，因為財務表現是市場表現的一個側面，市場方面的表現又是運營方面表現的反映，前面三個部分的好壞與成長方面的表現密切相關。它的優勢就是在財務方面與非財務方面、當前績效方面與長期方面這兩個關系上達到了協調。績效計劃是從下面到上面層層制訂的，這一過程將醫院內的各個層次成員統一聯系起來，也就是說，計劃的制訂過程也是所有成員參與管理工作的過程。計劃中的具體內容包括以下幾個方面，員工的工作任務、工作所遵循的具體程序、實現既定目標的時間、花費的成本與代價以及可能使用哪些資源等。制訂計劃時應該合理科學地設定目標，不能出現太大偏差，把目標當作對員工評價和激勵的指標執行。可能通過網上討論、召開會議、問卷調查等方式全面聽取員工對計劃制訂的建議，如果合理，可以采納，確保目標及計劃得到嚴格的執行。在每年工作起步階段，根據上級的有關要求、對醫院進行考核的標準以及新的發展需求，并緊密結合自身職責，將醫院的績效管理具體目標細化到每個小部門及每個個人，并層層簽定管理目標責任書，其核心內容應該是對醫院進行的考評標準，各個部門的負責人是實現績效目標的第一責任人。對于醫院的總體績效計劃及各個部分，要結合其自身特點及所擔負的職責加以考慮，根據其考核具體內容來制訂相應的指標值。

4.4 改進和完善績效計劃

作為績效管理的第一個步驟，績效計劃制訂的科學合理與否，直接關系到實施績效管理的效果好壞，因為它是醫院戰略目標的細化。從這個意義上說，績效計劃應該以醫院的整體戰略目標相一致并緊緊圍繞這一目標來實施。所以，制訂計劃過程中，A醫院要改變以往的傳統方式，即不要太過注重行政手段，以命令的方式下達指標，而要根據醫院的戰略目標，確定其眼前目標，進而制訂年度目標，再將總目標細化，細分到每個組織部門及部門內的每個成員，各個成員要結合工作實際，確定自己在一個年度的個人目標、部門任務，對這些目標不僅要有深刻認識，而且要自覺地將個人目標與醫院的整體戰略目標統一，使兩者相互促進。

4.5 科學設定公立醫院績效考核指標

用權重來對考核的標準進行衡量，其關鍵是要確定合理而科學的權重系數。對于公立醫院來說，其考評的標準中對權重系數的確定應該顯示出整個績效管理的策略與目標，以醫院戰略目標和管理重點為導向，對員工的工作狀態能夠起導向作用。

4.6 建立科學合理的績效考核體系

科學考評體系的建立，對公立醫院的正確改革及長遠發展有著重要意義，體現在四個方面：第一，能夠加強醫院管理。第二，可以為行政部門監管醫院提供相關參考；第三，可以有效地監督和管控醫院；第四，為激勵機制的建立提供依據和環境。公立醫院需要建立科學的考評體系，以自身建設及發展實際為準，通過設定合理的考評指標體系，進行有效的內部績效管理，推動醫院的建設與發展。

4.7 改進和完善績效考評

績效管理系統中一個非常關鍵的組成就是績效考評，其方案的科學合理與否直接關系到整個績效管理效果的好壞。

4.8 高度重視公立醫院績效考核結果

要特別重視績效考評結果對員工及組織的促進作用。在關乎個人的切身利益上，如提職升遷、資助獎勵、學習培訓等，必須實行公平、公正、合理的方法，把績效考核的結果當作最重要的評價因素來考慮，績效管理的作用也只有通過這種方式才能得到較好的發揮。

5 結 語

在新醫改背景下，公立醫院的績效管理要體現公立醫院的公益性，要改變以往重經濟效益輕社會效益的業績考核評價指標體系，著重設立體現公立醫院社會責任的績效考核指標，實行更有效的績效管理，推動醫院的建設與發展。

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