“基于GaN HEMT的新型電力電子器件研究”的成本管理研究

文/澹臺永靜

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“基于GaN HEMT的新型電力電子器件研究”的成本管理研究

文/澹臺永靜

摘要：本文從具體科研項目案例出發，著重從科研項目立項、實施、成本管控等方面出發，力求找到解決科研項目成本管理中難點的有效實施方法，達到舉一反三的目的。

關鍵詞：項目成本；預算編制；掙值分析；成本考核

一、項目成本研究背景介紹

本文選取的案例“基于GaN HEMT的新型電力電子器件研究”屬于江蘇省科技支撐計劃的課題項目。該課題研究內容為GaN HEMT電力電子器件的材料結構、器件結構、版圖、關鍵工藝等技術，掌握GaN HEMT電力電子器件的設計和制造技術。該項目的研究邁出了我國GaN HEMT電力電子器件產業化發展的第一步，促進了現有硅基電力電子器件的更新換代，能夠廣泛應用于各類電力系統，具有極大的社會和經濟效益。該項目研制周期為2010年9月到2012年12月，課題總經費預算為250萬元，自籌和財政撥款的比例約為2：1。該項目屬于我國目前比較常見的科研項目研究類型，在科研項目成本管理研究中有一定的代表性。

二、項目管理準備階段

（一）建立項目成本管理小組

高效的項目成本管理機構是科研項目成本管理活動有序運行的重要保證。因此，項目成本管理的第一項工作就是明確項目成本管理主體，建立合理的成本管理組織機構。

由于項目財務管理的特殊性，項目成本管理的總負責部門由財務部門擔當比較合適。一方面財務部門擁有財務和成本管理相關的專業技術能力，另一方面財務部門也是項目費用數據的直接收集者，能夠更加及時和客觀的發現項目成本中存在的問題，有利于項目費用支出的統籌安排和項目成本的有效控制。

本項目我們成立了以財務部為核心的項目成本管理小組，明確了各主體的權利和責任。財務部門是項目成本管理工作的組織者，在項目成本管理中負主要責任。項目承制單位是項目成本管理工作的重要組成部分，主要負責項目預算的編制，包括立項階段的預算和定期的滾動預算。科研管理部門負責具體項目研發有關工作的管理，包括項目文件管理、項目申報工作協調和協助項目預算工作等。審計部門主要負責項目責任成本考核。其他部門根據需要參與項目成本管理工作。

（二）建立項目管理信息系統

以往的工作中，技術的限制使得人工條件下的信息搜集和處理工作非常困難，制約了成本管理的有效性和及時性。在本項目中，我們依托本單位的物資管理系統和財務核算系統，將項目成本管理納入到了管理信息系統核算。從項目立項開始，包括項目預算，成本歸集和核算，以及成本分析等形成的數據都通過項目管理信息系統處理。

（三）項目成本預算編制

立項階段的項目預算由項目承制單位負責編制，財務部門和其他部門輔助執行。在本項目中，我們實行了預算編制到預算審核，退回重新編制到最終確定預算的四步驟預算管理方法。

第一步，由項目承制單位編制項目經費初始預算。遵循的原則，一是符合國家相關法律法規和項目下達部門對各經費使用的要求；二是符合成本節約的原則；三是符合成本效益的原則；四是預算應明細化，以便考核項目預算執行情況。據此編制的初始預算表格如表1：

表1　項目成本初始預算表　單位：萬元

第二步，將編制好的初始預算交予預算審核小組審核。預算審核小組由兩名財務人員和兩名技術專家組成，他們按照技術規格、財務合理性以及成本效益性等要求，對項目預算的合理性和科學性進行詳細審核，并提出修改意見。本項目的預算審核小組對初始預算審核后建議，項目中計劃購置的有些設備可以在單位內部調劑使用，不必購置，調減設備費10萬元；有的材料支出不合理，調減材料費10萬元；考慮到項目前期需要大量的外協和外出調研工作，調高差旅費和會議費預算。充分考慮主管單位要求和本單位實際，最終確定項目預算為：（見表2）

立項階段的預算工作完成后，將預算資料會同其他資料上報給主管部門，等待立項通過。

（四）項目成本控制與預算調整

在本案例中，除傳統的項目成本控制方法外，我們嘗試引入工程項目管理中常用的“掙值分析法”來對科研項目成本進行控制。針對本項目，我們明確了三個關鍵中間變量：項目計劃完成工作的預算成本（BCWS）是在成本預算階段就確定的與項目活動時間相關的成本累計值。

表2　項目成本預算表　單位：萬元

BCWS=計劃工作量*預算定額（1）

項目計劃完成工作的實際成本（ACWP）是項目在計劃時間內實際完工投入的成本累計總額。

項目已完工作的預算成本（BCWP）即掙值，指的是項目在計劃時間內實際完成工作量的預算成本總額。

BCWP=已完成工作量*預算定額（2）

明確兩種偏差：

項目成本偏差（CV）=BCWP-ACWP（3）

項目進度偏差（SV）=BCWP-BCWS（4）

明確兩個指數變量：

計劃完成指數（SCI）=BCWP/BCWS（5）

成本績效指數（CPI）=ACWP/BCWP（6）

本項目工作量的測定由項目管理專家組根據項目研究進度確定，費用按線性增長法按比例平均分配給整個工期，完成量按百分比記入掙值，如本項目計劃完成時間為27個月，項目總成本為250萬元。則項目第一個月的BCWS為9.26萬元；第一個月經項目專家組測定完成工作比為5％，則項目的掙值BCWP為12.5萬元；項目當月發生成本ACWP為10.2萬元。得出CV=2.3，SV=3.24，SCI=1.35，CPI=0.82。（見表3）

表3　項目某月掙值分析表　單位：萬元

表中CV為2.3 說明該月項目已完成工作實際支付的成本低于計劃預算成本，SV為3.24說明項目實際進度超過預算進度，SCI為1.35 表示計劃工期的實際完成程度超出預算進度35％，CPI為0.82表明同樣的工作量發生的成本只有預算成本的0.82倍。隨著項目的進行，我們按月對項目進行掙值分析，進而對項目成本費用支出情況進行分析。對整個項目過程成本管理工作起到了極大的輔助作用。

對項目的費用支出情況進行分析之后，我們對項目的支出預算進行定期的調整。在項目執行過程中，我們啟用了項目支出的滾動預算方案。在整個項目管理工作中，我們以季度為一個階段進行預算的調整編制。滾動預算按照“近細遠粗”的原則，根據上個季度的預算完成情況，調整和具體編制下一期預算，并將編制預算的時期逐期連續滾動向后推移，預算的編制，采用長計劃短安排的方式進行，即在編制預算時，可先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，編制各月的詳細預算。其他三個季度的預算可以粗一些，只列各季總數，到第一季度結束前，再將第二季度的預算按月細分，第三、四季度及下年度第一季度只列各季總數，依此類推，使預算不斷地滾動下去。通過滾動預算法，使相關人員能從動態的預算中把握項目的總體支出情況，可以根據前期預算的執行結果，結合各種新的變化信息，不斷調整或修訂預算，從而使預算與實際情況相適應。（見表4）

表4　滾動預算編制示意圖

表5　項目成本支出明細表　單位：萬元

（五）項目成本考核

成本考核工作是項目成本控制的重要環節，通

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