孩子王甩你N條街，就因為面積是你的30倍？a

如果僅僅是把上百塊錢的花王買回來再80元賣出去，這個生意還需這么多有能力的人來做嗎？

單純電商盈利效率低？

“孩子王在開線下店之前就先開了線上商城，但是經營一段時間后，我們意識到從未來盈利的角度來講，母嬰電商的效率是低的。”孩子王CEO徐偉宏說。

第一，母嬰類目的客單價不是特別高，毛利率有限；

第二，電商業務的訂單遍布全國各地，地理位置上特別分散，未來電商業務的包裝和配送成本只會逐步升高；

第三，用戶希望通過電商渠道銷售的商品價格越來越低，同時希望配送越來越快。

“在這種情況下，任何人做這個生意很難盈利，這也是之前很多垂直B2C電商轉型、并購、消失的原因。”

回看2009年到2013年間，大量垂直電商出局：紅孩子、樂蜂網被收購、V棉倒閉、凡客誠品勢微，這些風光一時的電商都已無人提起。

徐偉宏直言，這些企業輸在效率太低，當時孩子王就判斷垂直B2C難以做到持續性發展，采取燒錢買流量、低價吸引用戶這些手段肯定是可以的，但是一個企業不能永遠燒錢、永遠不盈利。

近兩年電商行業的發展似乎驗證了孩子王的判斷，越來越多的母嬰類、生鮮類垂直電商將目光瞄準了線下渠道，希望借助線下實體的力量實現效率的最大化，降低單獨包裝以及物流配送的成本。

“例如在線下開店的生鮮項目許鮮，以及在線下開母嬰體驗店的京東，都在進行下沉到實體零售渠道的嘗試。”

孩子王的線下店有何不同？

而孩子王在剛剛起步的時候，就已經開始實踐開線下實體店的模式，但孩子王的模式和近幾年布局O2O的電商不同，和傳統零售渠道嘗試電商也不同。

孩子王的APP和微信商城等線上渠道的主要功能是和用戶進行溝通和互動，而不主動引導用戶在線上成交。孩子王很大一部分交易還是在線下實體店完成的。

“我們很多用戶都喜歡到實體店逛的過程，這也是陪伴孩子的一個方式。”

孩子王的線下店有何不同？為何眾多家長愿意帶著孩子去店內采購？

“現在北京還沒有孩子王的線下店。如果用戶看到孩子王的店，第一反應就是‘哇哦，這就是我想要的店。”徐偉宏說。

第一，孩子王店鋪的面積是普通母嬰店的30倍；

第二，店鋪只開在新家庭聚集的地方，例如萬達、萬象城等shopping mall中；

第三，產品的豐富性，幾千平米的空間充滿了孕婦嬰兒、兒童有關的各種商品，滿足了用戶一站式購物需求；

第四，店鋪內提供良好的服務，孩子也可以推著小型購物車選購，而且每個店都設有早教、舞蹈課、鋼琴課、新媽媽培訓等課程和活動，這些活動有免費的，也有收費的，每天單個孩子王的店鋪中至少辦3場活動。

徐偉宏表示，孩子王線下店的幾個特征并非是憑空而來，而是進行了深入調研和思考。

“在確定開店模式前，我們做了大量的用戶調研，排名第一的沒有被滿足的用戶需求，是母嬰店難以滿足用戶關于嬰幼兒產品的一站式需求。例如，用戶買嬰兒的衣服要去百貨店、買奶粉要去大賣場、買奶瓶等嬰兒用品到母嬰店，之前的線下渠道很難滿足用戶的所有需求。”

而孩子王的超大店面和超級豐富的產品以及附帶的娛樂設施能夠充分滿足用戶的需求，提高了用戶的購買效率。

孩子王占地面積如此大的店鋪卻選擇開在shopping mall中，這和孩子王的用戶定位有關。徐偉宏指出，孩子王的店鋪服務于新家庭用戶，而shopping mall中都是家庭聚集，很少一個人逛街，shopping mall中有吃的、玩的、電影院，是一個休閑社交的場景。

而且shopping mall的消費門檻稍高，正是中國處于消費需求升級中的新家庭的聚集地。

而且孩子王店中提供早教、新媽媽課程、幼兒興趣班等免費或者收費的服務，是看到了這一代父母的剛需。

徐偉宏直言：“現在有孩子的家庭，如果經濟條件不是很差，孩子一般都會學至少一到兩種興趣特長。家長把孩子送到這里學習娛樂，自己還可以在商場中購物、看電影，等時間到了再來接孩子。”

只關注“兩萬塊”而非兩萬億？

孩子王的線下店是其經營模式外在承載形態，而“會員制”是孩子王的核心模式，這也是孩子王一直可以低調發展的原因。

徐偉宏說：“我們只服務我們的會員，不在乎是否所有人都聽過孩子王，我們在線上廣告上的投入很少。有些商家高價請國外明星代言，但這能夠給用戶帶來什么好處呢？”

徐偉宏聲稱，孩子王每年在定規劃的時候并不是競爭思維，和宏觀經濟情況關聯也不大，孩子王有自己的發展節奏。

“每一年對孩子王都一樣，因為我們將這個市場看成‘兩萬塊，而不是兩萬億元，這樣就不會受宏觀市場的影響了。”

“‘兩萬塊的含義是一個家庭每年為0到3歲的嬰幼兒所有消費的總額，這是一個計算出來的大概數據。我們只關心會員購買的孩子王的產品和服務在他整體母嬰消費中所占的比例是多少。”徐偉宏解釋。

徐偉宏認為，哪怕母嬰零售的市場規模從兩萬億元變為一萬五千億元，對孩子王的發展也不會有特別大的影響。“一萬五千億元就是一個很大的市場了，你一個公司能夠拿走多少份額？一萬億的市場和你有什么關系呢？”

徐偉宏直言，很多商家應該反過來想下自己為用戶創造了什么價值。

比如，孩子王目前在全中國招募了3000多個經國家認證的注冊育兒師。注冊育兒師在孩子王有三個角色：他首先是一個孩子父母；其次他是一個營養師，可以為家長介紹一些飲食方面的知識；再次他還需要懂得嬰兒的行動和情緒發展，要給予嬰兒心理關懷。

“我們之所以為用戶提供這么多服務，是因為我們的核心是創造用戶價值，而不是靠分銷、銷售中賺取一個差價。”徐偉宏指出，如果做生意僅僅是把上百塊錢的花王買回來再80元賣出去，這個生意還需這么多有能力的人來做嗎？

為了充分滿足新家庭消費的需求，孩子王進行了產業延伸。但是和眾多母嬰電商不同，孩子王延伸的不僅僅是商品品類，更多的是根據本地生活服務、地理位置考慮適合的延伸產業。徐偉宏強調：“孩子王不是因為購買用戶中女性群體占比高，就向服裝、化妝品這些女性用品延伸。孩子王不做這種雜亂無章、沒有被分類的生意。”

會員的核心是“互動”？

既然孩子王圍繞著每個會員的嬰幼兒消費和其他家庭消費做生意，那么會員數量就是影響孩子王擴大規模的重要因素。

對于如何獲取會員，孩子王也有獨特的方法和見解。

徐偉宏直言，很多零售商并不了解會員的真正意義是什么，這些商家所謂的會員僅僅是一個聯系方式，商家有活動的時候可以將信息發給會員。

“這些傳統零售商的會員并不是真正的會員，會員的價值沒有被激發，會員和商家也沒有產生真正持續性的聯系。”徐偉宏表示，孩子王只服務會員，對這個渠道品牌有感情的真實會員。

徐偉宏表示，孩子王所服務的用戶幾乎百分之百轉化為會員。孩子王吸引用戶并轉化為孩子王的方式較多，但核心離不開“互動”。

孩子王的會員獲取主要通過三種途徑：門店的自然客流轉化，工作人員向目標用戶地推、用戶經過外界推薦，以及參與孩子王組織的相關活動。

徐宏偉舉例，如果家庭中已有嬰幼兒的用戶在購物中心逛街的時候，偶然看到孩子王線下店，首先店鋪的超大規模和獨特布局會吸引用戶的關注，而店中提供各類服務和商品就是吸引用戶成為孩子王真實會員的武器。

工作人員向目標用戶地推也是一種重要的方式。孩子王的員工會基于公司設定的會員模型獲取用戶。徐偉宏介紹：“基本上我們店鋪中每個工作人員同時也都是地推人員，我們周一到周五，一半以上的員工并非在店內工作，而是到媽媽聚集的地方介紹孩子王、吸引用戶，這里有非常多的技術。”

例如，孩子王的員工會去婦幼保健醫院，通過微信搖一搖獲取孕婦這一潛在的用戶群體，員工將和對孩子王感興趣用戶進行私信聯絡，并邀請用戶到門店進行體驗，最終在門店中轉化為會員。

除此之外，很多婦幼方面的專家和醫生在舉辦的活動中的推薦，也是孩子王獲得會員的重要渠道。徐偉宏表示：“專家推薦孩子王是因為這個推薦是對的，而不是硬推。會員硬拉是不行的，最終轉化還是要靠能夠給用戶提供的價值是否足夠大。”

與此同時，孩子王會邀請專業的育兒以及婦幼專家開展培訓或者演講、答疑等活動。除了專門舉辦的大規模活動外，每個孩子王的門店每天就要舉辦3場活動，這些活動會通過各種渠道傳播，很多用戶參與孩子王活動之后成為了真正的會員。

孩子王舉辦了“新媽媽學院”等活動類服務產品，在開展活動的城市以月為單位組織活動，基本每個月會組織一場規模超過千人的大型活動。

孩子王通過門店里接受過專業婦幼知識培訓的員工、活動邀請的專家以及微信推送的文章和調研等各種途徑和會員進行互動，以保證和會員的緊密黏性和聯系。

為滿足會員的需求，孩子王也會聯合工廠開放定制化產品，在供應鏈方面希望平衡滿足用戶對于性能、價格、服務等需求，所以不局限于哪種采購模式與渠道。徐宏偉稱：“我們希望孩子王就成為產品品質的背書和保障。”

有業內人士認為，孩子王親自布局這么多零售之外的延伸活動，是希望能夠對整個產業進行更強的掌控，構建更鮮明的渠道品牌。此外，孩子王的線下店里面銷售的所有產品和服務基本都是通過自營的模式做，很少有“店中店”的模式，只有極少特別強的商家例外。

（億邦動力網）