房地產開發計劃管理的基本理念、框架與方法

葛立峰

摘 要：本文從地產項目開發的目標入手，闡述了地產開發中的計劃管理的基本理念，給出了計劃的總體框架，并演示了常規操作方法

關鍵詞：房地產；計劃

中圖分類號： F293.3 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）17-10-2

1 房地產開發項目計劃管理的基本理念

通常來講，地產開發項目的目標是利潤，這里包括狹義的利潤（財務利潤），即項目最終決算利潤或年度決算利潤，也包括廣義的利潤（企業經營成效），可以理解成企業品牌、產品形象、社會關系的有效塑造和提升對企業長期利潤的有利影響。一般情況下財務利潤是首要目標，廣義利潤也要作為必須考慮的因素。為簡化討論，本文暫以前者為主要考慮因素。

在對項目最終決算利潤進行衡量時，按照現代投資理念，已較少使用財務報表數，而是更多的運用財務管理的理念，以“凈資產收益率”作為核心指標，其來源于杜邦分析體系：

凈資產收益率=銷售凈利率（NPM）×資產周轉率（AU，資產利用率）×權益乘數（EM），其中：

銷售凈利率（NPM）=凈利潤/總收入

資產周轉率（AU）=總收入/總資產

權益乘數（EM）=總資產/總權益資本

NPM體現了單位銷售額的利潤，要提高此項需要在產品溢價上下功夫，一般通過良好的戶型和平面布置、社區景觀、教育醫療配套，科學的成本管理來實現。綜合來看，此項指標考察了開發商的營銷定位、項目規劃、產品研發、成本控制等環節的水平，開發計劃管理作為統籌管理工具將在此方面發揮重要作用。

AU主要體現了單位投入獲得的銷售額，要提高此項，一般通過提高開發速度、壓縮開發周期，從而獲得較高的周轉次數。在這個方面，項目計劃管理起到主要作用。

EM主要體現資金杠桿比，但過高的杠桿比勢必加大開發商資金斷裂的風險，故宜根據企業融資能力和項目銷售前景和開發過程風險將EM控制在較合適的比例。

也即：地產開發計劃管理的基本理念是運用系統科學的思想，以提高地產開發資產周轉率為主要目標，運用各種管理手段對項目開發各專業進行統籌協調和管控的活動。

2 房地產開發計劃的總體框架

要談房地產開發項目計劃，必須談到地產公司計劃管理體系：體系從編制對象、編制周期兩個維度定義如下：按編制對象，分為項目計劃、公司計劃、部門計劃；按編制周期，分為全周期計劃、年度計劃、月度計劃。具體包括：

公司戰略規劃：公司3-5年發展方向和核心經營方針，是一切計劃管理的根本性指引。

項目節點計劃、項目開發總體計劃：項目節點計劃用于明確項目開發中的工作時間節點，是一種進度計劃。項目開發總體計劃是包含進度、資金、成本、銷售為一體的綜合性計劃。

公司年度綜合計劃：基于項目開發匯總計劃和專業版塊年度管理計劃編制，明確公司年度工作方向和重點。

公司月度計劃分解、部門月度計劃：基于公司年度綜合計劃編制，主要目的是保證年度計劃的月度落實。

3 房地產開發項目計劃管理的常規操作方法

3.1 項目開發總體計劃編制與調整

項目開發總體計劃是一種基于節點計劃的項目多專業綜合計劃，分“關鍵節點版”“一級節點版”兩階段編制，編制過程均由計劃部牽頭組織。主要編制步驟為：

步驟一：營銷部根據公司年度經營目標編制銷售計劃，并明確各業態各期銷售節點；

步驟二：計劃部依據銷售節點和公司要求編制關鍵節點計劃；

步驟三：成本部依據關鍵節點計劃和項目設計（概念）方案編制項目全周期成本測算（分解到年度或月度）；

步驟四：前期部依據銷售計劃、節點計劃、成本測算進行項目土地和前期費用、部分稅費測算（分解到年度或月度）；

步驟五：財務部依據銷售計劃、成本部和前期部提供的測算進行匯總現金流測算和損益測算（分解到年度或月度）；

以上成果匯總形成《項目開發總體計劃（關鍵節點版）》，待一級節點計劃確定后，刷新形成《項目開發總體計劃（一級節點版）》。

項目開發總體計劃的調整和考核：按計劃調整所涉專業（計劃、營銷、成本、財務等）不同，項目開發總體計劃調整須經相應專業的部門負責人審核，報公司領導審批方可調整。計劃部在計劃局部調整后，務必及時組織計劃的整體刷新工作。

3.2 公司、部門年度計劃編制

3.2.1 編制準備

以各項目開發總體計劃為基礎，計劃部、營銷部、財務部分別匯總形成全項目全周期《項目關鍵節點匯總、中期開發規模一覽》《項目銷售匯總計劃》《項目財務匯總測算》（合稱《項目開發匯總計劃》），均分解至年度。

3.2.2 編制過程

計劃部將《項目開發匯總計劃》的年度分解納入計劃；專業部門分別編制《專業版塊年度管理計劃》，如行政部編制《年度人力資源和招聘計劃》，質監安監部編制《年度工程質量提升建議方案》，等等。最后，計劃部匯總形成《公司年度綜合計劃》并報公司審批。

3.3 公司、部門月度計劃管理

3.3.1 公司月度計劃

計劃部組織進行公司年度綜合計劃的月度分解，作為各部門編制部門月度計劃的基礎。

3.3.2 部門月度計劃編制

各部門依據《公司月度分解計劃》編制本部門月度計劃，其中項目公司和與項目節點計劃有關的部門計劃需增加各項目《二級節點計劃》中應于下月開始的節點、之前延誤未完節點，其他部門需增加主要日常職能型工作。各部門每月25日前將下月計劃報計劃部。

計劃部審核各部門月度計劃，形成“月度計劃審核意見”，于每月底前與公司領導、相關部門溝通確認，作為計劃會上會材料；計劃部審核的原則為確保公司年度綜合計劃目標和各項目二級節點計劃實現，審核重點包括：與公司年度計劃和項目二級節點計劃相比有無漏項，開始和完成時間是否匹配，部分節點的開始和完成時間是否應延后或提前，工作權重是否合理，工作完成標準是否可度量，各部門各項工作計劃之間的匹配性，等等。

《各部門月度計劃（草案）》和“月度計劃審核意見”共同作為上會材料，接受會議質詢。

計劃部按照會議要求，在計劃會后完成對《各部門月度計劃（草案）》的修訂發布。

3.3.3 部門月度計劃執行、跟蹤、評價、考核

各部門按計劃會通過、計劃部發布的部門月度計劃安排工作，每月底前將本月計劃完成情況報計劃部。

計劃部跟蹤月度計劃執行情況，于每月中旬向公司領導提交《月度計劃中期跟蹤報告》，以便其及時掌握項目進度、協調解決緊急問題；計劃部以現場調查為基礎，以客觀公正、重點突出為原則，結合各部門的匯報情況，于每月底前形成“月度計劃執行評價意見”并與公司領導、相關部門溝通確認，作為計劃會上會材料。

行政部以計劃會決議要求為依據，按照《公司績效考核辦法》組織月度績效考核。

4 結束語

因篇幅所限，對房地產開發計劃管理只是進行了概括性說明。筆者認為在實踐中有以下兩點需要特別注意：

4.1 著眼于杜邦公式，結合項目經濟測算模型進行計劃管理

鑒于房地產項目開發本質上是一種經濟活動，杜邦公式務必作為進行計劃管理的出發點，萬不可為了計劃管理而做計劃管理，這在確定計劃管理制度和框架、確定關鍵工作和計劃關鍵節點，保證計劃管理在大的方向上不脫離企業經濟屬性和管理本意至關重要；計劃可以“總體計劃”的形式存在，而不單純關注于工作節點，但仍不能反映項目開發過程全貌，在實操中，計劃管理務必結合經濟測算模型進行具體的管理，看清事件和工作背后的經濟行為本質，方能做出正確決定，這一點在計劃編制階段就應注意，尤其在計劃進行過程中對計劃進行調整是非常重要。

4.2 計劃管理需全專業參與，強有力部門牽頭

計劃管理過程尤其是編制過程務必強化多專業協同，可采用“互提需求”的方法，即要求各部門基于完成本部門計劃工作的需要，用窮舉的形式對其他部門的工作提出需求，這在防止計劃漏項方面很有效果；另外，作為牽頭單位的計劃部人員務必通曉全專業基本知識，這對企業寬口徑人才水平提出了較高的要求。