平臺(tái)經(jīng)濟(jì)模式下的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

孫中玥

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)模式，是數(shù)字化時(shí)代下重要的經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)模式。在互聯(lián)網(wǎng)的驅(qū)動(dòng)下，平臺(tái)型企業(yè)遍布各行各業(yè)，改變?nèi)藗兊纳罘绞?，成為引領(lǐng)時(shí)代的重要經(jīng)濟(jì)模式。平臺(tái)間競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，既可能來自同一行業(yè)，也可能來自于完全不相干的行業(yè)。

一、同質(zhì)性平臺(tái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

平臺(tái)模式連接的雙邊或多邊用戶彼此具有強(qiáng)烈的吸引力，因此，平臺(tái)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不能聚焦于單邊市場(chǎng)，其競(jìng)爭(zhēng)要更為復(fù)雜。

1.差異化定位占領(lǐng)受眾市場(chǎng)。平臺(tái)的差異化定位，可以在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中定位出精準(zhǔn)的客戶群，企業(yè)可以根據(jù)其定位意向和手中掌握的資源，提供專屬價(jià)值給這一聚焦群體。2005年，中國(guó)土豆網(wǎng)、56網(wǎng)、激動(dòng)網(wǎng)、PPTV、PPS等視頻網(wǎng)站相繼上線。成立之初，網(wǎng)站定位了各自不同的發(fā)展方向：樂視網(wǎng)定位以影視劇發(fā)行為主，土豆網(wǎng)、56網(wǎng)、激動(dòng)網(wǎng)的定位是以用戶上傳內(nèi)容為主的分享網(wǎng)站；PPS、PPTV則是運(yùn)用P2P技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)電視客戶端，不同的發(fā)展定位為視頻播放平臺(tái)奠定了不同的發(fā)展模式基礎(chǔ)。

平臺(tái)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)因?yàn)楹诵亩ㄎ徊煌a(chǎn)生不同的效果。優(yōu)酷在行業(yè)內(nèi)首次提出“拍客無處不在”的概念，在中國(guó)引發(fā)了“拍客文化”。2008年，優(yōu)酷單日所播放視頻時(shí)間達(dá)到13.7億分鐘，每天有6萬條用戶自制的視頻被上傳。相比之下，2010年獲得中國(guó)國(guó)家新聞牌照后，激動(dòng)網(wǎng)以此為核心定位，大力斥資發(fā)展新聞業(yè)務(wù)，然而由于政策規(guī)定，激動(dòng)網(wǎng)并不擁有時(shí)事新聞的原創(chuàng)權(quán)，僅有發(fā)布權(quán)，使得激動(dòng)網(wǎng)只能將原創(chuàng)內(nèi)容鎖定在娛樂和體育兩個(gè)領(lǐng)域，發(fā)展受到限制。

2.依照環(huán)境及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略布局。經(jīng)歷了幾年的發(fā)展，視頻播放平臺(tái)的環(huán)境發(fā)生了變化。一方面，中國(guó)法規(guī)日益積極對(duì)抗盜版，另一方面，隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，受眾對(duì)日常娛樂需求增多，自制內(nèi)容難以滿足。在大環(huán)境之下，平臺(tái)開始轉(zhuǎn)型。

一方面，認(rèn)識(shí)到用戶自創(chuàng)內(nèi)容的限制，平臺(tái)開始將視線放在電影、電視劇、主題節(jié)目等版權(quán)視頻上，并進(jìn)一步探索多種贏利可能性。在觀看版權(quán)內(nèi)容時(shí)，很多受眾愿意購買高質(zhì)量影視劇資源，這也使視頻網(wǎng)站突破了只依靠廣告商賺取利潤(rùn)的單一贏利方式。

另一方面，擴(kuò)大規(guī)模增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，視頻行業(yè)的上市潮和并購潮逐漸展開。其中，有依附于大型互聯(lián)網(wǎng)公司或被并購后重組上市的平臺(tái)，像酷6網(wǎng)、56網(wǎng)。有憑借自身強(qiáng)大的資源與獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式成功IPO，如樂視網(wǎng)、優(yōu)酷網(wǎng)、土豆網(wǎng)等。之后，2012年，優(yōu)酷土豆通過100%股權(quán)交換的方式強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合；百度宣布3.7億美元收購PPS視頻業(yè)務(wù)，并將PPS視頻業(yè)務(wù)與愛奇藝進(jìn)行合并。面臨碎片化的競(jìng)爭(zhēng)格局，視頻行業(yè)通過行業(yè)龍頭的并購，擴(kuò)大平臺(tái)規(guī)模，維持產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定。

3.打造“贏家通吃”生態(tài)圈。平臺(tái)商業(yè)模式可以吸引多方市場(chǎng)，組織起龐大復(fù)雜的生態(tài)圈。視頻網(wǎng)站的發(fā)展顯然也遵循這個(gè)套路。視頻網(wǎng)站先是推進(jìn)“自制內(nèi)容”戰(zhàn)略，囤積IP，與知名導(dǎo)演制作人簽約，與專業(yè)團(tuán)隊(duì)和機(jī)構(gòu)合作，收購影視劇制作公司，打造專業(yè)內(nèi)容。除了內(nèi)容方面，視頻網(wǎng)站還擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，向視頻產(chǎn)業(yè)上下游滲透，包括上游的影視制作，下游的智能手機(jī)，平板電腦客戶端、電視盒子等等，完成全平臺(tái)、全覆蓋、全生態(tài)的戰(zhàn)略布局，向“贏家通吃”的狀態(tài)發(fā)展。

二、跨產(chǎn)業(yè)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)

平臺(tái)連接多邊市場(chǎng)，平臺(tái)企業(yè)打造平臺(tái)生態(tài)圈的過程中，模糊了產(chǎn)業(yè)定義，其競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系也變得復(fù)雜多樣。這也使得平臺(tái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系不再局限于同行業(yè)內(nèi)。

跨產(chǎn)業(yè)的平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)可以來自各個(gè)領(lǐng)域。首先，來自互補(bǔ)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)者，一般情況下，對(duì)其中一項(xiàng)服務(wù)有需求的顧客同樣也會(huì)對(duì)另一項(xiàng)服務(wù)產(chǎn)生需求，因?yàn)槠湎噜徎パa(bǔ)，一種類型的平臺(tái)企業(yè)在擴(kuò)展平臺(tái)生態(tài)圈的同時(shí)，將覆蓋另一產(chǎn)業(yè)，形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，如旅游業(yè)與機(jī)票酒店預(yù)訂行業(yè)。其次，來自替代領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)者。支付寶之于網(wǎng)銀，在線視頻之于電視節(jié)目，社交軟件之于短信業(yè)務(wù)，都屬于這種類型的競(jìng)爭(zhēng)。再者，來自垂直維度的競(jìng)爭(zhēng)者，導(dǎo)航網(wǎng)站最為典型。導(dǎo)航網(wǎng)站作為入口將用戶導(dǎo)入某一新聞資訊網(wǎng)站，但導(dǎo)航網(wǎng)站既可以幫助一個(gè)新聞資訊網(wǎng)站帶來客戶，同時(shí)亦可以分流到其競(jìng)爭(zhēng)網(wǎng)站，導(dǎo)航平臺(tái)壯大后，還會(huì)對(duì)其造成威脅。最后，非相關(guān)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)者，正如蘋果公司iPad產(chǎn)品的推出，出其不意的影響到了亞馬遜kindle的銷售一樣，一些企業(yè)在擴(kuò)展業(yè)務(wù)的同時(shí)，會(huì)隔空降臨，影響另一產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，這種競(jìng)爭(zhēng)還可能來自于擁有復(fù)合式、龐大生態(tài)圈的集團(tuán)性企業(yè)，如百度、阿里巴巴和騰訊。他們都是發(fā)展良好的大規(guī)模平臺(tái)，產(chǎn)業(yè)觸及諸多領(lǐng)域，利潤(rùn)來源多元且分散，一旦出手某個(gè)領(lǐng)域，其補(bǔ)貼政策對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以說是殺傷性的。

在面對(duì)來自不同產(chǎn)業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，平臺(tái)要積極采取措施應(yīng)對(duì)。一方面采取與對(duì)手相稱的商業(yè)模式。2010年1月27日，iPad剛剛面市，亞馬遜就在一周之后并購了觸碰屏幕新創(chuàng)公司“Touchco”，10個(gè)月之后，亞馬遜推出能與iPad相媲美的彩色平板電腦Kindle Fire，亞馬遜還改變了以往的補(bǔ)貼政策，其 Kindle Fire以低廉的硬件價(jià)格為受眾所知，然后再通過內(nèi)容的銷售補(bǔ)貼，與蘋果采取了相同的商業(yè)模式，避免其迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

另一方面分散利潤(rùn)池。利潤(rùn)池是一個(gè)企業(yè)主要的贏利渠道，是一個(gè)企業(yè)商業(yè)模式、贏利模式的核心。無論是傳統(tǒng)企業(yè)或是平臺(tái)企業(yè)，都需要清晰自己的利潤(rùn)池分布，并隨時(shí)觀測(cè)同質(zhì)行業(yè)或是其他行業(yè)的利潤(rùn)源頭是否發(fā)生戰(zhàn)略性變化，是否威脅到自身利潤(rùn)池。提高競(jìng)爭(zhēng)力的最好辦法就是分散利潤(rùn)池，避免單一利潤(rùn)來源。

平臺(tái)模式下的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不再單純是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是全面的、深層的贏利模式的戰(zhàn)爭(zhēng)，是跨產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟之間的大混戰(zhàn)。激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，要求平臺(tái)企業(yè)不斷調(diào)整策略，快速、穩(wěn)步發(fā)展。