背靠共享搞財經

陳東升

隨著業務的逐步發展，中興通訊對財務管理提出了新的要求，從原來的“算賬”和“付錢”轉變為績效考核、全面預算管理、成本控制、規避財務稅率風險、幫助業務提升等。在企業的發展過程中，當經營形式發生了變化，就要求財務管理必須隨之而變。中興通訊對財務的定位是：價值守護和價值創造。我們要求財務人員告別賬房先生時代，充分深入到業務中去，真正幫助企業創造價值。

中興通訊把整個企業的運營環境抽象概括成業務循環、管理循環和信息循環三個部分。針對這三個循環，財務人員在現階段的財務工作主要集中于降低財務自身的運行成本、提供深入價值鏈的業務支持和提供決策支持方面，并以此為基礎，重新構建全球財經管理結構，包括戰略財務、業務財務和共享服務中心。全球財經管理結構的三個組成部分之間是三權分立的關系。中興通訊嚴格劃分職責界面，共享服務中心負責基本交易和處理服務，業務財務負責全價值鏈財務管理的支持和落地，而戰略財務則負責政策的制定，并從集團層面出發進行整體控制和管理。而同時，這三個組成部分之間又是三位一體的關系，只有三者之間很好地配合，整體的財經管理體系才能取得相應的效果。

把全球財經管理結構進行細化，在橫向上分為財務工作、財務報告、資金管理、稅務管理、績效管理、預算管理和成本管理，它們同屬于業務線條。從縱向上分為決策層、控制層和執行層三個層面，是所有橫向的業務線條得以實施的基礎，并為其提供相應的信息系統支持。

共享服務中心為財務轉型提供了數據、管理和組織基礎。在大數據的支持下，財務管理的控制職能被嵌入到共享服務中心的流程和系統中實現，通過共享服務中心實現崗位分離才能真正實現專業化的分工，從而出現真正的管理人員。因此，共享服務中心的建立，不僅是降低成本、提高效率和控制風險，同時也是財務轉型得以實現、全球財經管理體系得以重新構建的手段。

站在匯改風口的中國企業

湯森路透（中國）企業事業部市場發展

總監 榮森

我國匯率改革從1994年開始，從以市場為基礎的匯率制度，到有管理的浮動匯率，再到現在的參照一籃子貨幣進行調節的匯率制度，共經歷了三個階段，并希望能在2020年以后實施以市場供求為基礎的匯率制度。去年12月11日，央行密集推出了人民幣匯率指數，提出了人民幣相對波動的外匯籃子。中國外匯交易中心選擇了當時在外匯交易中心掛牌的13種外匯，根據它們與中國貿易額度進行加權，從而形成了現在的人民幣匯率指數，包括外匯教育中心版、參照國際清算銀行BRS的指數和參照SDR國際提款權的指數。今年3月3日，中國貨幣網發布特約評論員文章，確認了人民幣匯率改革這個階段已經告一段落，人民幣中間價未來會參照對美元及一籃子貨幣進行調整。

在匯率改革的過程中，很多中國企業慢慢開始國際化。在CBBC主席Lord James Sassoon看來，應從國際化的應收、實際業務運營、企業司庫背景和企業融資來源四個方面來判斷中國企業是否國際化。

在這樣的標準之下，中國企業與國際成熟企業相比，在外匯管理方面的差距是比較大的。成熟國際化企業的外匯交易電子化、平臺化，外匯報價來源多樣化，外匯交易管理自動化、無縫化，匯率預測常態化，套保策略制度化；而中國企業的外匯管理現狀則是外匯交易依賴電話詢價并且依然采用手工管理或多系統管理，報價來源單一、匯率預測不準確、套保策略不清晰。

站在人民幣匯率改革的風口，中國企業應該從以下五個方面為切入點提高自身應對匯率改革的能力。第一，關注美元指數，加強外匯預測；第二，提高外匯交易能力，即引進電子交易平臺，提高交易時效性，降低點差，節約財務成本；第三，基于匯率風險管理突出成本控制概念，企業在具備較強的外匯預測能力之前，不要把外匯作為盈利中心；第四，靈活使用遠期和期權產品及時套保；第五，建立有效風險管理預案，相關財務人員在匯率變動時，嚴格按預案進行操作。

TOP CFO 高峰對話1

財務轉型之戰略思考

主持嘉賓：

《首席財務官》雜志出版人兼總編輯 田茂永

對話嘉賓：

云南白藥集團股份有限公司財務總監 吳偉

永輝超市財務總監 朱國林

首創股份財務總監 馮濤

北方國際財務總監 余道春

達信公司副總裁兼私募股權及并購板塊負責人 楊延華

朱國林：我認為“互聯網+”提倡的價值觀是分享、參與為主的平等價值觀。在這樣的價值觀下，財務部門需要更加透明、開放，對其管理模式應該及時調整和優化。在新形勢下，我們需要以更開放的觀念管理資產負債表，作為CFO必須關注和發現其上沒有直接涵蓋的隱性東西。從技術角度看，財務分析的建立是企業發展到一定階段對組織部門革新的重要表現。在未來，我們一定要用一種投行的思維或合伙人理念去考慮并購，要讓產業鏈的上下游之間達成深入、密切的合作。

余道春：財務轉型必須把目標定在戰略規劃上。在戰略規劃制定的過程中，我們要將技術的進步、行業的發展等一系列因素在開放的過程中融于戰略規劃中去，然后堅定地執行。在并購的過程中，風險防控要放在前端。協同效應能夠幫助解決企業的內部競爭以便實現資產證券化。而協同效應并不適合海外并購，選擇健康的公司才是海外并購需要關注的重點。

馮濤：財務的變化包括內外兩方面因素。外因包括市場和技術?，F在市場變化很大，實際上企業的生存狀態和生存邏輯也在發生變化，這就要求財務也要隨之變化。大量技術工具的引入幫助基層的財務人員提高工作效率并且幫助中高層財務人員站在戰略層面考慮全價值。內因包括最低的成本、最順的流程和最佳的價值等。談到收購，我認為要從經濟指標、成本降低和無形資產三個方面去考核收購項目的成功與否。

吳偉：隨著互聯網技術的發展，合規問題已經慢慢得到解決，財務正在向銀行和稅務相關的價值體現上發展。在金融方面，我們進行了對產業鏈上下游的商業管理等操作。此外，融資租賃及商業管理的相關配套等都能幫助企業把整個產業鏈運營得更好。在財務共享的基礎上，財務人員構成的多元化能夠帶領財務更多地深入業務部門，這是財務轉型的重要方面。在公司并購方面，我認為需要選擇合作過的業務互補型公司，才能更好地了解其價值所在，這樣成功幾率便會大大增加。

楊延華：在“互聯網+”技術變革的形勢下，我們的財務組織需要學習型、靈活化及輕體化的組織以適應靈活多變的需求。 財務轉型下的CFO應該是一個推動者，注重項目管理的能力和大型項目的推進，在戰略層面上，利用各種風險管理工具進行企業的風險管理。我認為并購的成功與否，取決于其是否有平穩的過度，是否得到了控制、是否實現了利益、是否實現了預想的財務指標協同效應等。

田茂永：剛才5位嘉賓從各自公司和職業角度都給出了思考。從規劃到實現，每個人都對財務轉型給出了一個統一的答案，希望財務站在戰略的角度，借助共享中心平臺，達成作業端和增值端的變化。此外，當并購成為企業運營常態的時候，無論以什么樣的方式進行并購，一定要設置考核時間，達成預設指標的并購項目才可以留下來，這才是成功的并購。

TOP CFO 高峰對話2

財務轉型之組織變革

主持嘉賓：

《首席財務官》雜志出版人兼總編輯 田茂永

對話嘉賓：

京能集團財務總監 朱保成

大陸汽車亞洲區財務總監 馮海

湯森路透CFO 魏磊

中國軟件與技術服務股份有限公司CFO 方軍

東軟集團高級副總裁兼首席財務官 張曉鷗

魏磊：企業所有組織結構的變化，都是伴隨著戰略變化并為戰略服務的。在中國企業國際化的過程中，CFO的職責是向國外投資人展現出企業的合規性、誠信、干凈的資本、安全的企業內部制度，并利用財務手段幫助企業實現債務。當企業的透支資源達到高速增長、并進入常態的時候，企業才會創新，才會追求差異化。所以我認為新常態為企業提供新的機會，是企業繼續發展的推動力。

馮海：一個理想的財務結構，我總結就是三點：一片云、一堆手機和一個大腦。一片云就是財務共享中心，一堆手機就是財務部門給業務部門提供貼身服務并提供不同的個性化方案，一個大腦就是財務部門在人工智能的輔助下做前瞻性的工作，發現企業中隱藏的問題。我認為未來的財務人員不會只懂財務，而應是集業務、技術等多種知識于一體的復合型人才。面對新常態，我認為企業應該適時調整和改變固有模式以適應經濟的發展方向。

張曉歐：我希望隨著公司的變化，財務組織能夠實現從核算向管理轉變、從管理向咨詢決策轉變的目標。中國的財務團隊體系在規則上已經開始接近全球財務的趨勢了，在思路和體系方面也在慢慢追趕。在未來幾年里，財務仍然是學習、提升和轉換的過程。關于新常態的話題，我認為，當需要重新走出一條適應新時代的經濟發展道路的時候，財務部門一定要應時應需，多揣摩、多思考、多想辦法。

朱保成：目前財務的戰略應該更積極、主動地配合企業發展的戰略。此外，從過去的財務管理、會計核算及監督等職能向分析和決策的角色進行轉變，也是財務隊伍非常重要的素質提升。在未來，財務應該不斷迎合、吸取營養，乃至更新、創新自己的發展思路，才能更好的迎合現在的大時代。在新常態下怎么在做好存量轉型的同時又做好增量的拓展？目前的時代給我們帶來了很多挑戰和機遇，無論如何，我們要做到與時俱進，主動擁抱時代的變革，才能持續不斷地發展。

方軍：我希望可以建立一個具有中國軟件特色的財務管理體系，需要流程輕便快捷、更加規范、流程清晰、手段高效，最終目的是財務管理覆蓋面不留死角。在未來，我認為財務總監、總會計師和財務總監應該具備戰略提供決策依據的能力、甚至參與決策的能力、為企業創造價值的能力、管控能力、跟業務的協同能力，以及綜合協調能力。財務管理能力隨著企業發展不斷完善，我覺得這就是最好的轉型。對于新常態的觀點，我認為財務部門要跟上這個步伐，用創新驅動發展。

田茂永：我總結一下各位嘉賓的發言。雖然在座的每一位對財務轉型都有不同的定位和摸索，但是歸根到底，在邏輯上是相同的，財務角色的轉變是組織變革的直接動力。企業的財務部門要跟得上時代的發展，不斷創新和完善，才能為企業創造更大的價值。CFO人群是非常辛苦的，我希望大家能夠保持憂患意識，并把憂患意識傳遞到高管團隊里面，無論是新常態還是未來某種常態，都是企業經營發展過程當中必要的情景。