關于國有商業銀行對公業務轉型的思考及建議

楊靜

隨著中國經濟步入“新常態”，在利率市場化步伐不斷加快、大型企業直接融資不斷增加、小企業日益成為銀行貸款新增主力的新情況下，國內銀行業開始出現“利潤增速下滑、不良貸款雙升”的新局面。從業務結構看，對公業務仍然是我國絕大部分商業銀行收入的最主要來源之一，是金融服務創新的重要載體，也是通過交叉銷售促進商業銀行零售業務發展的強大推動力。如何不斷創新對公經營模式，保持組織模式應有的張力，是當前國有商業銀行不得不面臨和迫切需要破解的難題。從宏觀的角度來看，管理粗放、層級過多、團隊建設大而不精的經營模式制約了國有商業銀行的市場反應力，思想保守、觀念落后、職業競爭意識淡薄的員工隊伍削弱了國有商業銀行的核心競爭力，強調貸前、重視貸中、忽視貸后的資產業務運營機制降低了國有商業銀行的風險控制力，責權不清、崗位不明、考核機制尚不完善的約束激勵政策影響了國有商業銀行的業務執行力。從基層行的業務實踐來說，如何進行有效的客戶管理、產品管理、營銷管理和考核管理，成為國有銀行亟待解決的具體問題。

一、國有商業銀行對公業務中的主要問題分析

1.客戶與產品管理

長期以來，國內金融市場處于資源相對稀缺的情況，商業銀行與企業間是“賣方市場”，商業銀行只要關注于產品及時進入市場，即能獲得必要的利潤回報，而企業的現實和潛在需求并不是銀行關注的重點，因此商業銀行“以產品為中心”的經營模式得以成型。在新的市場環境下，一方面企業的融資渠道更加廣闊，銀行同企業間的“賣方市場”已經不復存在，企業客戶逐漸取得市場的主導權，商業銀行成為被選擇和挑選的對象；另一方面企業的金融服務需求不再滿足于單個的具體的金融產品，而是需要依據具體的業務場景獲得全方位全流程的金融服務方案。新形勢下銀行如何在銀企之間的“買方市場”中脫穎而出，有賴于對客戶和產品更加精細化的管理。目前，作為社會融資的最大資金供給方，國有商業銀行掌握著市場上絕大部分優質客戶資源，擁有著市場上最完整的產品線，但在客戶與產品的管理方面存在諸多缺陷。

在客戶管理方面，目前商業銀行尚未能對所轄客戶進行系統的、有效的劃分，或雖進行了客戶細分，卻未匹配銀行具體的業務場景和業務需求；部門銀行的管理特點使得某一客戶的不同業務歸口不同部門管理，難以在全行形成一個客戶的全景產品視圖；對客戶貢獻的認識僅局限于傳統的存貸款余額及模擬利潤，而其他各類成本費用的分攤暫無考慮，從而對客戶價值的認識有所偏差；對客戶的分析局限于企業本身，忽略關聯企業、上下游企業的協同分析。在產品管理上。對公金融產品的同質化嚴重，同行之間的產品模仿使得產品創新難以長時間成為競爭優勢；由于缺乏客戶持有產品的全景數據，難以開展精細化的產品評價工作，進而難以做到根據客戶找產品、根據產品找客戶；由于對客戶的業務需求缺乏全面認識，就難以做到已有產品線、產品組的相互配合和系統性營銷；由于對客戶貢獻缺乏準確計量，使得產品定價能力欠缺，該定高價時定出低價讓出利益，該定低價時定出高價流失業務。

2.營銷業績考核管理

與商業銀行的零售業務相比，對公業務的營銷呈現出客戶差異性更大、金融產品更復雜、營銷流程更長、營銷結果更不確定等特點。零售業務基于潛在客戶數量眾多以及大數定律的作用，投入與回報有著顯著的線性關系，因而零售業務的考核激勵措施可以簡化為營銷結果導向。對公業務的營銷周期往往較長，導致時間、人力成本在營銷產出前的比例較高，即使對于存量客戶，銀行也需花費較大的精力進行日常維護，以期在客戶有業務需求時能在同行競爭中占得先機；對公客戶在數量上遠少于零售客戶，且呈現較大的差異性，導致同樣的營銷投入獲得的產出也不盡相同；對公業務具有一定的復雜性，對客戶經理的能力要求較高，因而客戶經理在日常工作中還需要花費相當的學習成本。目前銀行的對公營銷業績考核辦法，很難體現上述的對公營銷特點，因此不能有效提升客戶經理營銷積極性。

首先，對公客戶經理的考核呈現“大鍋飯”傾向，由于優質大型客戶的營銷往往以支行行長及以上領導為主，客戶經理往往只完成業務落地的具體工作，導致對公營銷貢獻在客戶經理層面的計量和分配不明晰，主要業績均以“大鍋飯”的形式分配，“多勞多得”的分配僅限于中小客戶的基礎產品營銷；其次，對公考核以營銷結果為導向，缺少過程類考核指標，無論投入多少前期成本，只以最終業務結果作為客戶經理的考核指標，導致客戶經理不愿營銷優質客戶、優質業務，因為這些客戶和業務的競爭往往更激烈，前期投入往往更大，而結果卻更具有不確定性；再次，對公考核往往忽略團隊協作，大型客戶、優質業務的營銷一般需要不同部門、不同行級的協同合作，而最終的業績落地僅歸屬于前臺部門，缺乏對產品部門、協作單位的利益分配機制，諸如對公業務派生的零售業務也缺乏計量。

二、國有商業銀行對公業務轉型建議

1.加強客戶關系管理系統的建設，以IT系統工具促進銀行對公業務發展。要想全視角的了解客戶及相關業務，打通部門銀行管理模式下的信息壁壘，就必須建立一個涵蓋生產系統數據、財會數據、業務分析數據、考核數據的對公客戶管理平臺，以交易級業務數據為核心建設底層數據平臺，作為提升客戶管理能力、營銷流程管理能力、產品管理和評價能力、績效閉環管理能力的基礎。對公客戶及業務平臺的建立，一方面可以有效整合已有資源，形成統一的客戶、產品視圖，另一方面，可以規范化已有的營銷流程和考核辦法，形成全行一盤棋的管理機制，有利于戰略的傳導和實施。

2.挖掘沉淀數據，提升客戶和產品關聯管理能力。國內的金融行業，尤其是銀行業，大數據的應用尚處于起步階段，遠遠落后于互聯網行業。但金融行業實現數字化交易以來，沉淀了大量的用戶數據，是較為適合大數據分析的行業。通過對存量數據的結構化處理和建模分析，可以做到：（1）基于客戶屬性建立客戶特征庫，可以對客戶的自身屬性、所在地區、財務狀況、與銀行合作緊密程度等進行初步分析，掌握客戶基本情況；（2）結合客戶持有產品情況，認知銀行的產品結構。以產品管理系統中的產品庫為依據，分析持有不同數量產品的客戶分布、各門類產品的客戶總體分布、下屬分行及其經營機構的客戶持有產品情況，以及結合多個時點的各門類產品客戶數的變化趨勢等；（3）在認知產品的基礎上，基于產品記錄，分析客戶行為習慣。包括客戶對產品門類的偏好，對產品購買渠道的偏好，對資金流動性的需求，購買產品時段偏好等。通過行內數據挖掘，可以做到更充分的挖掘客戶需求，主要過程包括：基于客戶產品持有行為判斷不同產品的相關程度，基于產品的監測報告判斷產品持有的平均水平，對非結構化的大數據進行分析，最終做到全方位挖掘客戶的產品需求。在充分的需求挖掘基礎上，則可以實施更為精準的營銷，主要形式包括：結合客戶的產品門類偏好推薦同一類別的其它產品，對持有某些產品的客戶推薦產品組合中的其它產品，通過客戶屬性分析開發潛在客戶，等等。

3.引入外部數據，更全面的判斷客戶屬性和客戶資質。這一類數據主要包括人行征信、工商、稅務、電力、房管局、車管所、社保、海關、司法訴訟等政府數據，學歷、購物、支付、物流等社會征信數據以及各大金融機構的金融數據等。這些數據使得銀行能更加全面判斷企業客戶的屬性和資質，更有針對性地根據其綜合情況實施精準營銷，例如工商新注冊數據可以為銀行提供潛在客戶名單，海關數據可以用于監測客戶國際業務的真實性，電力數據可以用于監測企業生產的連續性和真實性，稅務數據可以輔助判斷企業收入的真實性，社保、征信和司法訴訟數據主要用于判斷企業的信用情況。如平安銀行在接入平安保險、平安租賃等集團子公司數據的同時，輔之以政府公共數據，全面分析客戶情況并據此營銷。通過這類數據還可以形成企業的社會網絡關系圖，配合資金流向模型，可以作為供應鏈金融大數據營銷的重要依據。

4.改革以營銷結果為導向的考核機制，引入和加強過程管理。對公營銷中過程考核的重要性是顯而易見的：從單個的經營單位（如支行、網點）來看，由于對公客戶的數量有限，前期的營銷投入會產生不確定的業績，即多投入未必多產出，少投入未必少產出；但是一個全國性的銀行從全轄范圍內而言，其有效對公客戶數具有數十萬到上百萬數量級，大數定律在這個層面上可以發揮作用，即在全行范圍內可以做到對公業務的“多勞多得”。

在對公業務的考核辦法中，引入并加強營銷過程類的考核指標，引入以營銷節點為特征的工作量指標，并在全行范圍內推廣，將有效提升對公業務的營銷積極性，進而對整體營銷業績產生系統性的積極作用。此外，工作量指標的引入，還可以對不同角色在團隊協作中的營銷貢獻度作出較為精確的計量，使得營銷業績在參與者之間得到較為公平的分配，也可以有效打破“大鍋飯”的思想。

參考文獻：

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[2]潘長旭.我國商業銀行對公業務發展存在的問題，2014.

[3]王少劍，林舒.大數據技術在商業銀行對公營銷中的應用，2016.