負營運資金在企業中的應用分析

沙琦

摘 要：營運資金對實現企業穩定經營與發展至關重要，營運資金的管理可分為“正營運資金”管理與“負營運資金”管理，本文分析了“負營運資金”管理策略在不同類型企業兩種特定情境下的應用，指出這一策略給企業經營帶來的正面價值，提供了企業營運資金管理的一些新的思路。

關鍵詞：負營運資金 連鎖零售 汽車制造 管理

一、“負營運資金”的概念

營運資金是流動資產中用于生產經營的部分。廣義的營運資金是指企業流動資產總額；狹義的營運資金則是指企業流動資產與流動負債的差額，是用來表示企業流動性和償債保障程度的財務指標。流動資產與流動負債的差額，可以是正數，也可以是負數，如果是后者，我們稱之為“零負營運資金”或“負營運資金”，針對“負營運資金”的管理就是“負營運資金”管理策略，即在滿足一定條件下，盡量使營運資金趨于最小的管理模式。

二、“負營運資金”管理的辯證性

傳統的營運資金管理，主張將營運資金維持在零以上一個較小的區間，這樣，企業既可以保證償還到期債務，維持企業的生存，又能保持一定的盈利能力，不至于持有過多的流動資產，影響企業的持續發展。流動資產中存貨的變現能力較差，不能用來償還短期債務，因此西方提出了一個合理的流動比率2：1，也就是說，流動比率維持在2左右較為穩妥。一旦營運資金為負，那么意味著企業短期風險大大增加，很可能資不抵債，資金鏈斷裂。這種風險主要可以從兩個角度分析，一方面，固定資產投資的風險大于流動資產。由于流動資產比固定資產更易于變現，其潛在虧損的可能性就小于固定資產，而固定資產是企業的主要生產手段，未到迫不得已時，企業一般不會將其出售。所以，企業固定資產的變現能力較低。企業在一定時期持有的流動資產越多，承擔的風險相對越小；反之，企業持有的流動資產越少，所承擔的風險也就越大。另一方面，大量地利用短期負債，同樣也可能導致風險的增加。這是因為：短期資金的到期日近，可能產生不能按時清償的風險；短期負債在利息成本方面有較大的不確定性。如果采用長期籌資來融通資金，企業能明確地知道整個資金使用期間的利息成本。但若為短期借款，則此次借款歸還后，下次再借款的利息成本就不容易確定。此外，負營運資金的消極影響還包括：企業為了減少應收賬款，變信用銷售為現金銷售；企業在到期日不能償還債務；企業為了使用應付賬款，而延長付款期限會影響企業信譽等。鑒于以上種種風險，流動資產高于流動負債是合理的，大部分企業都保持營運資金的正值，避免企業生存受到威脅。然而，企業的生存雖然是發展的前提，但維持生存與謀求發展之間存在著固有的矛盾。這個矛盾的核心在于資產的流動性與其盈利性成反比變化。資產的流動性是指它的變現能力，資產的變現能力越強，其流動性就越高。資產的盈利性是指它帶來未來經濟收益的能力，資產能帶來的未來經濟收益越多，其盈利性就越強。對于一項資產來說，變現能力強意味著該項資產隨時準備變現從而用來履行其支付手段的功能。也就是說，資產的所有者必須將其持有在手中，而不能把它投入生產。舉一個極端的例子，如果某人手中所有一定數額的現金，同時負有一定數量的債務隨時都要償還，那么他就不能把現金花出去，而只能拿在手中準備償還債務。如果資產僅僅是持有而不能投入生產的話，它就不可能帶來任何的經濟利益，就象把現金放在口袋里既不存入銀行也不進行投資，那么現金的數量就不會產生任何變化，也就談不上盈利了。因此，資產的流動性越強，雖然償債能力強，但它的盈利性就越差。維持企業生存需要保持資產的流動性，謀求企業的發展需要保持資產的盈利性，資產的流動性與其盈利性之間存在不可調和的矛盾，如何解決這個矛盾，成為財務管理的核心任務。

所以，并非一味保持營運資金為正值就是正確的，在保證企業正常運營的基礎上，營運資金配置過量，對企業價值的正面作用極其有限。事實上，企業的償債能力是由盈利能力作保證的。盈利的企業可以產生利潤，利潤使資產增加。持續的盈利使資產能夠不斷地增加，這樣償還債務才能有保證。

從盈利能力上來看，流動資產的盈利能力低于固定資產，流動資產中除了有價證券外，現金、應收賬款、存貨等流動資產只為企業正常的生產運行提供必要條件，本身不具有直接的盈利性。所以只有保持低的流動資產規模，企業才能擁有較強的盈利能力。同理，短期負債相對長期負債來說，期限短，風險小，利率低，對債務人來說，同樣能夠增加企業的贏利能力。因此，壓縮流動資產，增加流動負債，形成負營運資本，相當于增加低成本杠桿，能夠進一步提高收益，當然，前提是能夠對盈利作出合理的預測，控制風險。只要能夠保證持續的盈利能力，那么完全可以采取負營運資金的管理模式，反過來該模式又能提升企業的收益能力。正營運資金管理思想認為企業的償債能力和盈利性之間存在著固有的矛盾，無法調和。其實不然，盈利性強的企業能源源不斷的獲得利潤，有充足的資產作為償債保證，負營運資金的管理模式正好能夠充分發揮這一優勢，盈利性與償債能力相輔相成，獲得利潤的同時更好地化解到期債務無法償還的風險。為了發揮負營運資金的優勢，我們可以在兩種情境下應用“負營運資金”管理策略，更加有效地提高企業經營效益。

三、負營運資金在零售企業快速擴張階段的應用

在企業快速擴張階段，適當運用負營運資金策略，將大大加快企業的成長速度，尤其是對于與終端零售聯系緊密的行業，比如家電、消費電子、連鎖零售等。具體而言，在資產端，實現負營運資金管理，就得從存貨管理、應收賬款管理兩個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉期，從而降低資金占用。另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經濟批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應收賬款管理，在信用風險分析的基礎上，企業要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策，通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應付賬款的周轉。存貨完成銷售到收回銷售款是應收賬款的周轉期，顯然，現銷方式下不存在應收賬款周轉期的問題，但當前為了擴大銷售規模，提高市場占有率，企業更偏向于賒銷的銷售方式。這樣，企業要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策，以鼓勵顧客盡早還款，從而減少貨幣資金的占用。在負債端，主要是流動負債的融資，主要渠道包括商業信用、短期借款。應付賬款的延付就是商業信用的利用，對供貨商，連鎖零售業可以維持一般商業交易30天付款的傳統，這種籌資方式操作簡單，彈性大，成本低，無到期償款的壓力，在償債能力保障下，流動負債要盡可能滿足流動資產的資金需求，充分解決資金成本的占用問題，以期用最小的流動資產投入獲得最大的銷售收入，提高資金運用效益。

對于應付賬款周轉期的管理，一般來說，企業越是拖延付款時間就對企業越是有利，但由于延期付款可能引起企業的信譽惡化，所以企業必須通過仔細的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業最為有利的方案。雖然營運資金是負數，但償債風險其實可控的。流動負債總額并不等于到期債務總額，并不是所有的流動負債都要同時償還。因此，財務人員可以通過有效的資金調度合理安排債務償還計劃。并且，企業的短期還款能力是否充足，還要看企業在經營活動中創造現金流的能力，如果企業經營狀態良好，創造營運資金的能力強，企業就不必持有太多的貨幣資金。當然，如果企業的流動比率很低，而且創造現金流量的能力又不好，那么發生財務危機的機會就會大大增加。

我們以好市多為案例，來分析這個策略的典型應用。好市多倉儲零售店是1983年，杰弗里·布羅特曼（Jeffrey Brotman）和詹姆士·辛尼格（James Sinegal）創辦的，其戰略核心就是“負營運資金模式”。好市多所謂“負營運資金”，是店鋪在支付供應商貨款之前就可以向顧客銷售和交付商品的一種現金流模式。首先是收取會員費，普通家庭是50美元一年，企業客戶是100美元一年，會員費在顧客首次購物之前收?。坏诙檬卸鄮缀醵际侵苯酉蝾櫩褪杖‖F金，不刷信用卡，只收取現金、支票或刷可以即時到賬的借記卡，以保持三天的應收賬款周轉天數。而且，正如好市多后來所宣稱的，由于銷售量大，庫存周轉快，因此一般都能夠在供應商要求付款之前將庫存商品銷售出去并收清貨款，甚至還可以從供應商那里享受到及早付款的折扣優惠。隨著銷量的增加和庫存周轉的加快，庫存商品所占用的資金中，由供應商開出的付款條件所提供的資金占比，相對于自有營運資金占比來說越來越大。

利用負營運資金策略，好市多在短期內迅速壯大，且利潤率是同期沃爾瑪的兩倍，顯而易見，庫存的快速周轉和收取會員費，是好市多營運資金模式成功的核心所在。

四、負營運資金在自主企業轉型升級階段的應用

除了具體經營層面之外，負營運資金策略還有更積極的作用，能夠對企業的發展戰略提供更大的幫助，這里僅就中國汽車制造業作一些簡要的分析。中國汽車制造業正在實現產業升級，但相比汽車發達國家，差距仍然巨大，自主品牌目前只能在中低端占據一定市場份額，超越外資品牌任重道遠。因此，為了完成產業升級，必須采取有效策略，縮小差距乃至實現跨越發展，不同層面有不同策略，而在企業微觀層面，我們發現，應用負營運資金策略可以對企業由低端向高端發展產生明顯的幫助，尤其是對于那些完全依靠自力更生，不易與外資合作的企業或行業，更有一定的借鑒意義，而這一作用并未被充分認識。

近十年中國汽車制造業得到迅速壯大，其中涌現了一批優秀車企代表，比如上海汽車、長安汽車、江鈴汽車等國企，以及長城汽車等民營車企。這些車企的發展模式各有不同，大部分是以合資的形式加速成長，完全自主車企如長城，則是以經濟效益為導向，借助suv的爆發式增長，也實現高速成長。這兩種路徑，都采用正營運資金策略，雖然穩健，且短期內效益顯著，但有一個共同的缺陷，即缺乏持續性。合資品牌完全依賴合資車型的利潤，自主品牌成長堪憂，雖然具有先天優勢，但發展的空間和彈性不高，而長城路徑雖然不依靠外力，但采取聚焦策略，產品線不完整，且缺乏自主研發實力，高速增長之后目前陷入瓶頸期；因此，最理想的發展路徑，則是依靠自身發展和積累，提升研發實力，培養品牌，實現可持續發展，但這種模式無疑難度很高。但有一家車企就做到了，即江淮汽車。江淮汽車是中國汽車自主品牌的典型代表，曾經與韓國現代汽車有過短暫合作，但很快就獨立發展，與上汽、一汽、廣汽、長安等不同，江淮汽車幾乎純粹依靠自主品牌參與市場競爭，但是其銷售額由2006年的140億增長至目前460億，增速略高于同期中國整體汽車行業的增速，相比大部分同行并不弱，而江淮選擇的是一條最為艱難的發展道路，幾乎完全是內生式發展，但也因此后勁十足，而這種發展道路與其采用負營運資金的管理策略具有密切的關系。查閱江淮汽車2006年至2015年十年的年報，始終都是以負營運資金模式經營，流動資產總額一直低于流動負債總額，但是這個差額在逐漸減小。同期江淮汽車的增長率略高于中國汽車行業的增長率，僅看增長率并不突出，但它的增長潛力不可小覷，2015年汽車制造業全行業出現明顯的困境，自主品牌銷售出現衰退，但江淮汽車卻逆勢猛增，就是因為得益于這一策略長期運用積累起來的優勢。分析江淮汽車的資產結構，流動負債中應付賬款占據大部分比重，即占用了大量供應商的資金供企業運營，而對下游的應收賬款則控制很嚴格，與同行相比，其應收款的占比很小，流動資產中大部分是現金，負營運資金策略最重要的就是現金流，江淮汽車在這一點上做得很好，運用這種方式，手握大量現金，然后投資于長期資產，加大研發的投入，不斷開發新產品，同時加強營銷，提升品牌力，增強企業發展后勁。把企業短期有價證券、應收賬款和存貨等流動資產上的投資盡量降低到最低限度，將流動資產盡量集中于現金，保證穩定的現金流，同時將這些資金用于報酬較高的長期投資，如增加研發、固定資產的投資等，以增加企業的長期收益。那么江淮汽車是如何應對償債風險的呢？第一是加強應收的周轉，強化企業應收賬款方面的管理，使應收賬款得到相應的減少，降低因壞賬損失所帶來的各種風險。這方面只要比較一下江淮與長城的應收周轉即可，2015江淮汽車應收周轉天數：33天，周轉率為10.92，2015長城汽車應收周轉天數：125天，周轉率為2.9，江淮汽車的應收周轉率大大高于長城汽車，控制了償債風險。

第二，發揮國企上下游議價能力強的優勢，特別是利用供應商的資金賬期，等于長期利用低成本資金，為自身發展提供保障。通過負營運資金策略，江淮汽車的確獲得了長期持續發展的動力，我們可以看到，江淮汽車建立了全面的研發體系，掌握核心零部件關鍵技術，如發動機、變速器、底盤等，同時布局了新能源汽車，去年銷量創出新高，形成了完整的產業鏈和產品線，是汽車板塊中僅有的一家既具有轎車又具有MPV/SUV，以及中重卡、輕卡等全系列發展的汽車企業，各個業務線都具備相當強的發展基礎和增長能力，業績增長點較多，增長潛力也較大，綜合優勢較強。當然，采用這種策略，它的不足也很明顯，即降低了利潤率。現金周期的數值減小，流動比率會降低，會使企業風險加大，也會造成企業成本的上升，即這個數值并不是越小越好。讓供應商給企業更長的賬期，就要多付給供應商更多的資金，等于拿錢去買了現金周期，增加了成本；同時，在應收賬款管理中，努力實行“現款現貨”銷售，對存在應收賬款的客戶，制定良好的信用政策，縮短應收賬款周轉期，這也必然在銷售中需要讓利，變相降低收益，因此江淮汽車的利潤率與同行相比幾乎是最低的，但正是這種犧牲短期利益的做法換來了長期的可持續發展，并且長期來看，在釋放出增長潛力之后，收益率很容易得到提升。

因此，長期來看，在制造業升級轉換時期，企業應該具備冒險和創新精神，在流動資金存量管理上不能保守。

五、結語

綜上所述，企業實行負營運資金管理，其實質是提高資金的運用效益，以最小的投入，獲取最大的產出，這一思路與投入產出理論中的資源最佳配置原則是一致的。因此，可以說負營運資金管理的基本原理和管理資金的思路，在我國企業財務管理的理論與實踐中，具有一定的借鑒意義和實用價值，這一方法的應用前景值得我們去探討和研究。不可否認，財務管理的兩大目標（生存與發展）之間存在著矛盾，某些符合一定條件的企業可以選擇負營運資金管理思想，最大程度的負債經營，以謀求最大的資金利用率。但是，負營運資金管理還是具有很大的風險，企業在選用這種資金管理策略時，應該慎重考慮。

參考文獻：

[1]王秀華、王竹泉，營運資金與企業價值的情境研究——一項基于資源冗余視角的經驗性證據[J]，山西財經大學學報，2012.6.

[2]安徽江淮汽車股份有限公司，2015年年度報告[R]，2016.4.29.

[3]長城汽車股份有限公司，2015年年度報告[R]，2016.3.25.