淺析人力資源管理在現代電力企業中的作用

劉社中

[摘 要]現代企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業資源的合理配置。它沖破了傳統的勞動人事管理的約束，不再把人看作是—種技術要素，而是把人看作是具有內在的建設性潛力因素，看作是決定企業生存與發展、始終充滿生機與活力的特殊資源。不再把人置于嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供創造各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充分發揮。

[關鍵詞]人力資源；電力企業；管理；作用

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A

眾所周知，近幾年來亞洲經濟增長保持了強勁態勢，同時中國企業的全球化趨勢正在加速。隨之而來，企業將面來巨大的挑戰。有些企業被“人才短缺和留不住人才”兩座大山壓得透不過氣。我們已經感知到了：人才這只“看不見的手”正在左右著我們企業的競爭選擇。企業是經濟活動的主體。隨著國際市場的進一步開放、科學技術的突飛猛進以及跨國公司的蓬勃發展，企業在國際經貿活動中的重要地位與以前相比有了質的區別，甚至已有超越國家界限的勢頭，那么人力資源管理如何創造企業優勢？

能夠幫助電力企業獲得持久的優勢地位，從而使電力企業在市場競爭中處于不敗之地。現在我們很多企業的人力資源部門還處在一種與企業發展戰略相脫節的單方面行政事務型的管理階段，并沒有將工作內容調試到與戰略發展相協調一致的狀態；企業沒有給予足夠的重視，甚至也沒有給予他們參與戰略制定的機會。所以我們看到：人力資源部是“救火式”工作模式，甚至有些企業的人力資源部直接淪落到只做一件事，那就是招聘，到處趕場做招聘，沒有精力去考慮績效管理、人才發展和人才激勵等重要的工作。

何以出現如此狀況，這和我們企業家對競爭優勢的理解是密切相關的。過去我們企業的競爭優勢大都來自于將產業鏈條拉長。例如制造業很多都向能源基地和上游供應鏈延伸，同時一些設備企業、物流企業正在與金融業融合，這些做法都促使企業獲得了一定的競爭優勢。

現在我們企業的競爭優勢有很多依賴于專業化細分。從研發、供應、生產、銷售到客戶關系、人力資源、財務管理等方面逐步進行專業細分甚至外包，通過多個企業分工合作，強調標準化、高效的運作流程和過程質量控制。利用這種模式企業能夠生產出高質量的產品和提供快速的高品質的客戶服務，從而贏得了一定的競爭優勢。那么，我們會發現企業和企業越來越像，發展方式、商業模式以及同類產品都很像。

那么，差異化越來越難，未來我們企業將用什么做為競爭的獨特優勢？我們都知道過去憑體力吃飯，人和人的最大績效差別大約在2倍左右。現在憑腦力吃飯，人和人的績效差別平均在3倍以上，而且隨著發展的不斷加速倍數還在增大。人力資源由于具有不可復制性，所以才更加突顯了其相對于土地、資金、信息、技術的獨特差異性。企業未來越來越趨同，但唯一能夠體現核心優勢和競爭差異的就是人力資源。因此企業決勝未來就要靠“人”，不同的“用人機制和人才生產能力”使得企業做同樣的事情所表現的差別卻很大，這就是核心競爭能力。所以，我們的企業要未雨綢繆，將人力上升為企業第一戰略性資源，樹立戰略人力資源的思維，才能在未來的競爭中勝出。

1 人力資源管理在我國企業中的現狀分析

1.1 重學歷輕能力與經驗

對人力資源管理認識不足許多企業在用人時，只注重學歷，而忽視人力素質和實際能力。許多人在實際中積累了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。也有的企業只重視技術水平和來之不易能力，而忽視人才的道德修養，致使一些心術不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領導崗位，造成企業經營管理的混亂以致帶來經濟上的損失。

1.2 缺乏科學的人力資源管理機制體系

如果機制方面存在問題，那么就會造成人力資源過多的浪費在管理中。由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費。在用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的"印象分"決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現；在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，這實際上是忽視了人在工作中主觀能動性的發揮及人的貢獻；在人才培養過程中急功近利，無法為企業實現可持續發展提供動力。

2 電力企業戰略人力資源管理目標及過程控制

2.1 戰略人力資源規劃和電力企業戰略相優化整合

戰略的形成離不開戰略人力資源規劃，因為戰略人力資源規劃對于分清楚人員能力差異以及充分利用剩余人員具有重要的作用。戰略人力資源管理有如此重要的作用引起了電力企業的廣泛重視，戰略人力資源管理與很多組織都有關聯，所以不會出現對有差別的問題而采用同樣的方式進行處理的現象。如果組織目標不夠明確的話，將很難在員工和管理者的心中建立責任感意識。要想使戰略人力資源管理能夠在電力企業的發展中發揮重大的作用，則必須在戰略實施的初期就要與戰略管理結合在一起。管理層必須要清楚人才對于電力企業發展的重要性。要有計劃地將人力資源管理包含進來，這樣不僅有助于電力企業的長遠發展，而且會為電力企業的發展增加動力。

2.2 電力企業人員配備

在戰略人力資源管理中要合理配備人員，要根據崗位需要進行人員選拔，人員配備這項工作在戰略實施中占據著非常重要的地位。在公司發展進程加快的時候，需要管理人才進入管理崗位。戰略人力資源管理需要對所需人才進行充分的估計，電力企業的發展需要什么樣的人才，需要多少人才都要提前進行預測。同時選拔的人才必須要滿足公司發展的需要，實在不行的話要提前制定人員分配方案，如果人員不夠分配要進行新人招聘。在施行戰略人力資源管理的過程中可以開發系統，為每一個員工制定發展規劃，以為電力企業未來發展需要人力資源儲備。

2.3 電力企業人員選拔戰略

戰略實施非常重要的一個點，就是要將合適的人放在合適的位置上。要根據公司發展的戰略要求來挑選總經理、副總裁和分部副總裁，在進行公司高層選拔的過程中可以依據工作經驗、教育背景和個人能力進行選拔。要想將人員與戰略要求結合在一起就應該依據候選人的背景進行選拔。比如，如果是基于公司的長遠發展和提高公司的核心競爭力，那么就應該選拔具有專業背景且具有相關經驗的經理人，這樣他會在戰略實施的過程中發揮非常重要的作用。通常情況下，我們都是在討論電力企業的CEO或者是總經理，但是他們不是電力企業戰略實施的唯一因素。要創建與戰略實施相適應的高素質團隊，運用團隊的力量來管理公司的業務。

2.4 電力企業雇員發展

公司未來發展離不開大量的人才，而人才的主要來源是現在的雇員。為了滿足未來發展對于人才的需要，公司應加大投資來滿足雇員發展的需要。對員工進行培訓可以與戰略實施進行有機結合，按照戰略實施的相關要求，進行新技能和技術的培訓。雇員發展的范圍其實很廣，涉及雇員文化價值觀的提高，涉及教授雇員掌握先進的通信設備來改善服務等。還可以開展其他形式的雇員發展活動，比如培訓新產品服務方式，培訓駐海外人員語言交流能力等。幫助員工制定未來職業規劃從而激發員工工作的積極性，同時還能滿足公司未來發展的需求。

2.5 電力企業從事務性轉向戰略性

電力企業人力資源管理必須進行戰略轉移，要從事務性轉向戰略性。在轉移的過程中要做好以下三個方面：第一個方面就是不能太受局限，局限于具體事務的管理，必須立足于電力企業的長遠發展。第二方面是人力資源管理不能只關注電力企業的當下利益和短期利益，應該把目光放得長遠一些，注重人力資源管理所帶來的長期效應。第三個方面是人力資源管理部門不僅要執行電力企業戰略，還要制定電力企業戰略，要積極參與到電力企業戰略的制定與執行當中去，要重視對員工的培訓和開發。在這里要特別強調，人力資源管理進行戰略轉移，不是不重視具體事務，而是在管好具體事務的同時，還要進行戰略性管理。

3 總結

任何企業，其決策者必須把人才培養列入戰略經營和長遠投資計劃，加大人才開發的力度，把人力資源管理的各個層面與企業競爭優勢獲取有機地聯系在一起，使其成為渾然一體的核心競爭力模式，把招聘、培訓與發展、員工晉升與授權、企業文化、薪金等都結合在一起，從根本上改變人力資源管理的不科學、不規范的狀況，才能真正構建出企業的競爭優勢。

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