神華集團物資集中采購管理標準化的實踐與思考

徐 濤（神華集團有限責任公司，北京市東城區，100011）

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神華集團物資集中采購管理標準化的實踐與思考

徐 濤
（神華集團有限責任公司，北京市東城區，100011）

摘 要以神華集團物資集中采購招標文件示范文本以及技術文件標準化工作為例進行分析，說明標準化工作對于提高物資采購效率，規范物資采購操作行為，提升神華集團物資管理水平等方面起到的重要作用。

關鍵詞神華集團 物資采購管理 標準化

1　神華集團物資集中采購管理現狀

神華集團業務涉及煤礦、電力、鐵路、港口、航運、煤制油、煤化工等幾大業務板塊，多年來物資管理一直堅持集中采購、統一管理的方向。目前，集團集中采購度已達到64%，近3年集中采購額均超過了300億元。2014年神華集團合同總額達到319.79億元。

除業務板塊多外，神華集團集中采購覆蓋的地域也很廣闊，點多、面廣。此外，隨著國際化步伐加快，國外項目的物資采購如何管理也需要考慮。同時各分子公司的歷史與現狀、企業文化等呈現多元化，發展水平、管理水平、人員素質等參差不齊，所以集中采購難度大，管理難度更大。經過多年努力、多次優化，神華集團在規模、效益、規范性方面取得了很大成績，但效率問題一直為大家所關注。盡管經過多次優化，平均采購周期從124天降到77天，但子分公司仍然有反映集中采購效率低的聲音，而且招標文件編制、合同談判等具體操作過程的規范性也有待加強。

2　神華集團物資集中采購管理標準化的實踐

2.1 招標文件標準化

2013年之前，神華集團招標文件沒有統一管理，也沒有統一的標準。各招標采購人員在編制招標文件時根據經驗編制，歧視性條款或不合理條款經常出現，導致招標文件質量不高。尤其各使用單位提報的技術規格書格式上五花八門，質量上參差不齊，同一技術條款在招標文件里具體要求或標準都不統一。比如，神東煤炭集團提報的井下移動變壓器技術文件里，大柳塔和補連塔兩個礦對變壓器外殼的要求都不一樣，一個要求必須為方形，另一個要求為T（桶）形，且在同一個招標文件里，直接導致招標失敗。上述類似問題導致一次招標成功率不高、采購效率低，也影響了神華形象。

2012年底開始，神華集團物資管理部著手研究并組織招標文件示范文本（簡稱范本）的編制及使用。經過科學組織和不斷努力，現已完成了5批共127種集采目錄內重要設備和物資的招標文件范本，并發布實施，見表1。

表1　神華集團已編制招標文件范本匯總表

2.1.1 范本編制及實施的方法和步驟

（1）針對招標采購存在的問題分析原因，提出編制招標文件范本構想。

（2）與工程公司協商，進行工作部署，安排專人具體負責，組成工作小組。

（3）工作小組對集中采購目錄內物資的特點按板塊進行梳理，將采購金額大、數量多、采購頻次多或重要、關鍵性的物資列入首先編制招標文件范本的清單。

（4）編制招標文件范本初稿。工作小組主要負責商務部分，技術部分委托板塊內實力最強的子分公司（如神東煤炭集團、準能集團、國華電力等）負責編制。商務部分按照《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國招標投標法實施條例》和神華集團招標采購相關制度，進行逐條梳理，從譴詞用句、法律術語到每種物資的資質要求等都進行討論、細化，按統一的格式進行整理，還聘請了專業咨詢公司進行指導。技術部分也要求按統一的格式，對每種設備提出規范的、標準盡可能統一的要求，當然具體參數或指標要求根據實際情況留白。工作小組最后將每種物資的招標文件商務和技術部分進行融合，形成范本初稿。

（5）將編制好的初稿按板塊發至板塊內所有子分公司和行業內前3名的供應商，廣泛征求意見。

（6）收集整理反饋意見，逐條修改整理后形成討論稿。

（7）召開由集團總部管理部門、使用單位、招標采購執行機構、外聘專家和供應商參加的招標文件范本討論暨審查會，達成廣泛共識，形成范本最終稿。

（8）以集團公司正式文件和通知的形式，將范本最終稿在全集團發布試行。

（9）建立意見反饋機制和渠道，收集范本在使用過程中的修改意見，不斷修改完善。

2.1.2 推行招標文件范本取得的主要效果

（1）縮短了招標文件編制時間，提高了工作效率。比如一種設備的招標文件，物資集團、工程公司的工作人員使用范本編寫招標文件（編制商務部分、核稿技術部分）只需約1個小時，沒有范本時至少需要3個小時。對各使用單位來說，效果更明顯。對于大型設備，有些單位在有范本和沒有范本的情況下，編制時間相差近1周，過去甚至要多次返回使用單位重新編制。經測算，使用范本后，招標文件編制時間平均節約了5～10天。

（2）提高了招標文件質量，提高了招標成功率。范本從商務條款到技術要求，從格式到內容，均進行了梳理和規范。一改過去招標文件尤其是技術文件五花八門、參差不齊的混亂局面，大大提高了一次招標成功率。以瓦斯抽放泵站和井下蓄電池電機車招標為例，見表2。

表2　使用范本前后效果對比表

（3）統一了評標標準和技術要求。使用范本前，不同的招標采購部門，甚至同一部門不同的項目經理，對同一設備的評標因素、權重設置都不同，甚至評標辦法都不一樣，導致同一廠家的物資在不同的項目中有時評審為優，有時評審為差，甚至有的中標有的廢標。使用范本后，同一設備全集團內評標標準統一了（見表3），也一定程度上統一了不同使用單位對相同設備的技術要求，避免集采項目中包含不同招標人采購的同型號設備時，因技術要求或者技術指標相差較大，給投標人編制文件以及評標帶來困難。

表3　范本對評標辦法及評標分值的規定示例

（4）統一了招投標過程的細節要求，也降低了投訴風險。例如，對投標文件密封及包裝的要求，有的文件規定密封及包裝形式均為否決條款；有的并非否決條款。再例如，對投標價的認定，使用范本前，有的文件規定投標函的總價就是投標價，不能變更；有的規定以單價修正總價，修正后的投標價可以與投標函的總價不同。使用范本后統一規定為以單價修正總價后的價格為投標價，使招標人員有了統一的標準，減少了投標人因不同標準對項目的質疑。

（5）提升了神華形象。消除了供應商對神華采購工作的誤解，招標采購環境更加公開、公正、公平。同時招標文件范本編制過程中有供應商的參與，因此這些范本也成為了買賣雙方共同遵守的行為準則。

（6）填補了集團公司管理空白。目前除了國際招標項目有標準文本，而且主要側重于商務部分外，國內貨物的招標采購，國家尚無組織或單位進行統一管理。因此，神華集團對招標文件進行系統的整理、規范，在煤炭行業甚至在國內都是首創。

（7）招標文件的標準化，為實現招標文件管理電子化提供了條件，對實現采購流程公開化、采購過程透明化、采購風險最小化具有重要的意義。

2.2 技術文件標準化

因為招標文件范本對應的是一類設備，比如采煤機，因此范本中的技術文件除了格式、章節設置、一般技術要求等內容相對固定外，具體的技術參數等內容仍然是留白的。那么在具體設備采購時，還要具體填寫，也就不能從根本上徹底改變不同使用單位、不同技術人員所編制的技術規格書的質量差異較大的問題。具體表現為:

（1）參照范本編制的最終技術文件缺乏統一參數標準的指導。

（2）各單位個性化技術要求或條款無法在范本中進行體現。

（3）無法形成集團統一的技術文件模板管控平臺以保障集團范本的剛性執行。

（4）EAM/ERP/SRM系統獨立進行技術文件管理，造成重復勞動及資源浪費。

因此，2013年底，物資管理部開始研究技術文件標準化工作，就是對范本技術部分進一步細化和規范，經過結構化梳理形成技術文件模板，固化到集團公司已經建成的尋源及供應商管理（SRM）系統里，而且具體到設備的規格型號。希望做到每個設備提報采購計劃時，系統自動生成技術規格書模板，需求單位技術文件編制人員在該模板基礎上根據現場實際需要進行簡單修改后，即隨計劃進入到SRM系統，并按計劃提報和審批流程最終進入到招標采購環節。當然在形成新的技術文件的同時，會形成一個新文件與模板的差異表，以便各級審批人員審查及采購人員使用，見圖1。

2.2.1 技術文件標準化的具體做法和步驟

（1）2013年9月，集團公司提出技術文件標準化工作設想，并決定先期在技術管理水平、信息化水平都比較高的神東煤炭集團進行井工礦設備的試點。

（2）物資管理部、煤炭生產部、神東煤炭集團、神華信息公司等分別派專人組成工作小組。

（3）小組討論后，選取了采煤機、帶式輸送機和組合開關3個試點品類，進行技術文件模板梳理。

（4）在神東煤炭集團大批專業技術人員幫助下，編制出3個試點品類的22個技術文件模板。比如采煤機在一個招標文件范本基礎上編制了采高分別為1.3～3 m、2.2～4.4 m、2.5～5.4 m、3.5～7 m的4個技術標準模板。

（5）信息技術人員在SRM系統基礎上進行平臺設計和測試，2013年底完成了22個模板的上線試運行。

（6）根據試運行情況，2014年4月物資管理部組織煤炭、電力、鐵路、港口等板塊技術管理人員討論確定了井工、露天、電力、鐵路、港口各板塊編制技術標準模板的設備清單，提出了信息化平臺開發及建設的需求。

（7）截至2014年底，神東煤炭集團完成了220個井工礦設備技術文件標準模板的上線工作；準能集團在完成平臺搭建、系統測試以及培訓工作后，完成了49個露天礦主要設備技術文件標準模板的系統上線工作。

圖1　技術文件模板梳理及標準化平臺系統建設示意圖

2.2.2 技術文件標準化的優點

（1）通過技術文件標準化項目的推廣實施，實現了技術文件格式、內容結構的統一，技術條款要求的清晰合規，技術參數的取值范圍、管控要求的準確規范。

（2）通過信息化手段固化技術標準模板，保障了技術文件按要求、按流程提報，推進了采購技術文件模板的剛性執行。

（3）能夠安全存儲積累物資技術資料，支持大數據分析。

（4）能夠實現采購全流程共享技術文件，減少招標、采購過程中的溝通障礙和成本，提升采購效率。

（5）能夠使統一設備規格型號和零備件配置成為可能，實現關鍵零部件統一互換，提升集團物資調劑水平，減少物資庫存配件種類和數量，為深化物資集約化建設，發揮集采經濟效益創造條件。

3　進一步做好標準化工作的建議

為了全面提升神華集團集中采購管理水平，除了繼續做好招標文件和技術文件標準化工作外，還可以從以下幾個方面開展標準化工作。

3.1 設備選型的標準化——政策層面

設備選型做到規范、標準統一，有以下幾方面的有利之處。

（1）提高采購效率。可避免或減少招標采購過程中技術反復變更造成的時間浪費；可加快合同談判、簽訂的速度；利于生產商建立標準化的生產流程，提高生產效率，縮短生產周期，加快交貨時間。

（2）降低采購成本。利于集中采購，形成批量采購優勢。

（3）利于庫存管理。減少設備及備件的備用量或庫存量，供應商會大大提高儲備標準化備品備件的積極性，從而減輕集團的庫存壓力。

（4）利于集團內部進行調劑。例如，2006年金烽煤炭分公司寸草塔煤礦液壓支架最終選型ZY8600/17/35D，與神東煤炭分公司一致，2009 年5月金烽被并入神東煤炭分公司。

（5）利于供應商管理。供應商可進行系列化、批量化的研發及生產，提高生產積極性，以及售后服務的積極性；可以減少供應商數量，利于實現采購管理的“二八法則”目標。

因此，建議集團公司從政策層面上對選型標準化工作做出要求，新建項目設備的選型設計要站在集團角度統籌考慮。將標準化作為設備選型最重要的原則，不僅設備本身要考慮標準化，設備的外協件、備品備件也要考慮。目前集團煤炭生產部出臺了《神華集團公司煤炭生產技術與裝備政策（暫行規定）》，提出了設備選型的“大功率、重型化、高可靠性；統一類型、統一型號、利于互換”的原則，其他板塊尚無類似政策要求，建議推廣。

3.2 管理制度標準化——制度層面

目前集團公司現行的涉及物資管理的制度共有22個，其中企業管理部、物資管理部和紀檢監察部各制訂了一個大制度，見表4。

表4　神華集團現行的涉及物資管理的大制度

神華物資管理部門在這3個制度的基礎上又制訂了19個二級或三級制度，分別是:《神華集團公司物資招標管理辦法》、《神華集團公司物資采購管理實施細則》、《神華集團公司供應商管理辦法》、《神華集團公司總部集中采購物資計劃管理辦法》、《神華集團公司總部集中采購物資緊急采購管理辦法》、《神華集團公司總部集中采購物資合同管理辦法》、《神華集團公司新產品試用及采購管理辦法》、《神華集團公司物資調劑管理辦法》、《神華集團公司總部集中采購物資目錄（2015年版）》、《神華集團公司綠色采購管理辦法》、《神華集團公司物資集中采購收費管理辦法（試行）》、《神華集團公司物資主數據管理辦法（試行）》、《神華集團公司物資管理績效考核辦法（試行）》、《神華集團公司物資統計管理辦法（試行）》、《神華集團公司物資采購質量管理辦法（試行）》、《神華集團有限責任公司進口物資管理辦法（試行）》、《神華集團有限責任公司物資儲備管理辦法（試行）》、《神華集團公司固定資產投資項目物資采購管理辦法（試行）》、《神華集團有限責任公司物資管理系統員工廉潔自律守則》。

應該說，這些物資管理制度確實都很有必要，但是否真正發揮了作用，卻不是那么樂觀。通過了解，發現至少存在以下問題。

（1）許多子分公司對制度關心程度不夠，甚至有些制度連物資工作人員都不知道。

（2）集中采購執行機構的一些具體工作人員對制度也沒有很好的學習，遇到具體問題時不是去看制度，而是直接打電話到集團公司詢問怎么辦。

（3）有不少人反映制度太多，記不住，有的干脆只看其中某一個制度。

（4）有些人反映同一個工作事項，不同的制度規定有差異，很容易發生解讀歧義。

（5）還有些條款，由于執行人的理解不到位、有偏頗，結果與制度制訂的本意或初衷相違背。

上述問題都說明光有制度還不行，還要做好宣貫和準確解讀。除此之外，要想讓大家易記、易執行，一個很重要的措施就是搞制度的標準化，建議分四步走。

第一，合并制度。能合并的盡量合并，使制度盡可能的少。比如后面19個制度，可以按管理內容合并，最終形成計劃、采購、供應商、儲備等5～7個制度。

第二，簡化制度。通過書面問卷或現場走訪等方法，廣泛征求各使用單位的修改意見，將重復的條款、不必要的套話、不易執行的條款都去掉。

第三，將制度的每一條款進行規范化、模塊化處理，并做成集團公司內部管理授權手冊那種模式。

第四，采取多種形式，在集團上下反復宣講改進后的制度，讓大家都能“看得懂、記得住、做得來”，從而打心里接受這些制度，自覺使用制度，也就是“內化于心、外化于行”。

3.3 工作內容的標準化——操作層面

操作層面的標準化，是集中采購管理標準化工作挖掘的重點。目的是將采購人員及管理人員的日常工作規范化、模塊化，以迅速提高工作效率和規范性。在這個層面，除了招標文件和技術文件標準化工作外，還有以下一些工作內容可以挖掘，從而逐漸實現集中采購管理由業務引領向標準引領。

（1）評標報告標準化。現在神華集團招標項目很多，每年5000個以上，包括集中采購和自行采購，有國際招標也有國內招標，有設備招標還有備件招標，其最終結果都體現在評標報告里。因此，評標報告質量的好壞，既反映具體項目評標工作的好壞，又反映神華集團物資管理整體水平。而實際工作中，不同的項目經理，不同的項目，評標報告質量都不一樣，甚至報到集團的時候檢查出錯誤、低級失誤等情況。因此，評標報告標準化工作很有必要，可以責成工程公司組織專人開展該項工作。

（2）合同管理標準化。2011年，物資管理部編制了設備、一般物資、進口設備和進口備件共4個標準合同模板，但顯然還不夠。合同模板可以做到和技術文件模板一樣，具體到物料明細。要從商務到技術、從貿易術語到法律責任進行規范化梳理，再進行結構化或模塊化處理，固化到SRM系統模板庫里。采購人員在每次合同談判結束后，按照物資編碼進行檢索，直接在SRM系統里提取模板迅速創建一個新的合同。這是一項既提高工作效率又減少采購工作人員失誤的標準化工作。

目前物資管理部和法律事務部正在推動這項工作，但要想取得預期的效果，還需要集團公司重視，更需要物資集團及各使用單位積極配合，做大量的模板梳理和SRM流程再造工作。

（3）此外，還有供應商考察報告的標準化，進口物資清關手續的標準化，不同采購方式下采購流程的標準化，以及采購項目后評價的標準化。

4　標準化工作應注意的問題

4.1 應循序漸進

標準化是基礎性的工作，枯燥但任重道遠。要設立好目標，循序漸進。比如技術文件標準化工作，神東煤炭集團按物料編碼整理出10萬個左右需做技術模板的物資，但經過半年多的努力，才梳理出不足1000個技術文件標準模板，當然這1000個都是比較重要的物資，但這也足已說明這項工作的艱巨復雜和長期性。

4.2 防止過度標準化

在開展標準化工作前，要對管理內容進行盤點、梳理，梳理出哪些適合做標準化，哪些不適合做標準化，以及做到什么程度。同時，要認識到標準化并不是完全的、絕對的標準化，因為項目是有生命的、是不可重復的，每個具體項目、具體物資的采購都會有不同之處。

4.3 防止教條使用

在任何事項開展標準化時，都要向相關人員做正確的解讀，要求其在參照范本或模板時，做到具體問題具體分析，既堅持標準，又實事求是，防止教條使用。

4.4 須動態管理

標準化是一個動態的過程。比如技術模板，設備是要升級換代的，所以要及時進行調整，否則就會影響使用，導致標準化工作達不到應有的效果。另外要對試用情況、試點情況進行調查，廣泛聽取使用人員的意見和建議。

4.5 做好宣貫

標準化工作真正落地的關鍵，是要讓人們都能理解、接受并自覺執行，做到知行合一。否則，就可能成為管理垃圾甚至管理毒素。

5　結語

標準化工作雖然沒有戰略管理、文化管理那么高大上，但卻是一個企業基業長青的不可或缺的管理手段，無論是提高企業管理水平，還是提高企業軟實力，標準化工作都會發揮積極作用。標準化工作作為一個系統工程應該堅持下去，對于持續提升神華集團物資管理水平具有重要的現實意義。

參考文獻：

［1］ 張曉春.關于完善煤炭集團公司物資采購集中管理模式的探討［J］.中國煤炭，2011（1）

［2］ 劉志文.現代煤炭企業物資采購信息化研究［J］.中國煤炭，2003（3）

（責任編輯 宋瀟瀟）

Practice and thoughts on management standardization of centralized purchasing materials in Shenhua Group

Xu Tao
（Shenhua Group Co.Ltd.，Dongcheng，Beijing，100011，China）

AbstractTaking bidding documents text of centralized purchasing materials and standardization of technical documents as examples，the author analyzed the examples and illustrated that standardization play a vital role on enhancing effective of purchasing materials，standardizing operant behaviors of purchasing materials，improving level of materials management and other aspects in Shenhua Group.

Key wordsShenhua Group，purchasing materials management，standardization

中圖分類號TD－9

文獻標識碼A

作者簡介：徐濤（1974－），男，山東人，碩士研究生，高級工程師，注冊招標師，現在神華集團有限責任公司從事物資采購管理工作。