總分機構企業如何加強內控管理

中遠船務工程技術服務（大連）有限公司　牟延紅

總分機構企業如何加強內控管理

中遠船務工程技術服務（大連）有限公司牟延紅

總分機構企業法人主體的同一性、會計核算的不可分割性，決定著其預算管理目標的合理性、內控制度的嚴肅性和系統運行的規范性。本文以當前我國經濟發展新常態為宏觀視角，切入總分機構企業微觀課題，以預算管理為維度，闡述總分機構企業落實預算管理內部控制的重要意義，并分析內控管理存在的問題，探討有效的解決對策，以期進一步推動總分機構企業的可持續發展。

總分機構企業 內控管理 預算管理

當前，在我國社會經濟發展新常態宏觀背景下，一些企業加大供給側改革力度，積極調整內部結構，助推轉型升級，較好地適應了社會經濟發展新常態形勢。總分機構企業，作為我國企業發展體系的重要分支，妥善處理總分機構之間的關系，穩步調整內部組織，尤其在企業預算管理上，依據統一規范、兼顧總分機構利益的要求，明確任務分工，建立分解預算方式，實施分級管理，實現了企業資源的最優配置。近年來，隨著總分機構企業的快速發展，企業內部預算管理不穩定因素增多，加之企業法人主體的統一性、會計核算的不可分割性、資本控制與經營監控的同步性等因素客觀存在，導致系統運行一直處于流程性層面，不能針對市場環境改變而適時調整，從而影響了預算管理水平的提升。事實上，對于如何加強總分機構企業預算管理的路徑較多，國家有規定，各個企業也有具體的舉措和辦法。然而，在推進其末端落實過程中，有一個需要我們理性思考并審慎把握的關鍵環節，這就是企業的內控管理。

1　總分機構企業加強內控管理的必要性分析

1.1拓展內控職能所需

從理論上講，內控管理通常是指為有效開展內部控制活動，加強內部管理、防止職業舞弊、推動公司治理進程，營造良好的內部環境，基于風險防范平臺所實施的一系列預測、控制、監督活動。總分機構企業，作為我國企業發展體系的一個重要分支，在其構建與運行過程中，分支機構作為總公司的一部分，與總公司屬于同一個法律主體。將內控管理理論運用于總分機構企業，能夠充分彰顯企業資產、財務信息的準確性、真實性、有效性和及時性，對企業員工、工作流程、物流進行有效的管控與監督。然而，在實際運行中，一些總分機構企業內控組織不夠健全，防范和化解各類風險不力，事前審核、事中控制、事后審計作用發揮不好，使內控職能難以得到較好地發揮。

1.2提升經濟效益所需

內控管理系統有序運行，就是為了確保企業組織的最高層、管理層及其他人員參與整個機構的運行過程。具體至總分機構企業預算管理領域，通過內控管理手段的實施，能夠清晰劃分職責，調整匯報路徑的組織結構，確立基于合理年度風險評估的風險接受政策，向員工展示有效控制和審計體系的必要性以及執行控制要求的重要性，推動高級領導層對內部控制的規章制度的執行做出承諾。同時，還可以進一步優化COSO內部控制整體框架，增強企業運營的有效性、財務報告的可靠性和適用法律法規的貼切性，以促進會計信息系統內部控制與制度建設的有序運行。

1.3實現發展目標所需

內控管理關鍵，就是資產的風險控制，主要著眼于保護財產的安全完整，會計信息資料的正確可靠，側重于從錢物分管、嚴格手續、加強復核方面進行控制。從其本真屬性的維度分析，內控管理是一個“過程”，尤其在總分機構企業運營中，要將內控管理融于企業日常管理過程，并作為一種常規運行的機制來建設。在總分機構企業內控管理工作中，能夠提供有效的控制實施工具，采取切實可行的風險識別和評估方法，樹立企業全體的風險意識，推動內部控制與企業的經營管理融為一體，進一步夯實內控基礎，優化權責分配體系和內部審計、人力資源、企業文化環境，從而為企業目標的實現，提供良好的實施條件。

2　當前總分機構企業內控管理存在的主要問題

2.1依附因素難以排除

總分機構企業的固有特點，就是分公司依附于總公司。在這種模式運行下，分機構在人力、物力、財力上需要總機構的提供與幫助，這在無形中提升了企業的運營成本，增加了預算管理環節，從而減弱了企業優勢，降低了市場的競爭性能。加之當前我國一些總分機構企業要么缺乏內部控制制度，要么內部控制制度要素不夠健全，尤其是一些分公司不重視會計工作，將分機構運營的主要精力，傾向于對市場的關注，忽略了內控管理制度的完善，導致內控管理功能難以得到有效發揮。比如，一些企業因常規票據分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會計人員分工中的“內部牽制”不合適，使得一些經濟收入不入賬，導致企業會計工作混亂。

2.2內控管理措施乏力

在一些總分機構企業日常運營中，一些分公司雖然能夠按照總公司預算編制的要求完成預算指標，但預算管理僅限于表層，要將各體系分支有機鏈接，需要為此付出的管理成本，然而，一些企業在分事行權、分級授權方面做的還遠遠不夠，無法實現歸口管理的目標，究其原因，主要是總分公司之間內部控制制度還不夠完善，有效的追責機制尚未形成。加之一些內部管理人員對內部控制制度存在思想認識偏差，將內部管理認為企業內部成本控制、內部資產安全控制、內部資金控制，即內部會計控制。對內部管理認識上的片面化、內部會計控制的形式化、內控管理與財務人員的等同化，往往造成管理低效，一些基本預算編制問題頻發。

2.3內控效益難以提升

當前，一些總分機構企業雖然施行了定額管理，但在實施內控管理過程中，忽略了對分機構預算重點內容的關注，特別是對于有的分公司而言，沒有將定額納入內控范疇，無法對預算執行情況進行科學準確的評估。加之業務、財務共享系統平臺發展滯后，業務信息、財務信息傳遞不及時，內控管理硬件和指令性內容不多，直接影響預算數據的準確性和及時性，致使分公司對總公司預算編制、執行監控、分析考核等管理環節中大量信息和數據的收集分析造成影響，信息的及時性和完整性無法保證。加之一些總分機構企業預算管理監督目標體系分散，內控管理主體素質不高，內部審計職能弱化，無法對財務會計信息給予適時回應。

3　解決總分機構企業內控管理問題的有效對策

3.1優化內部環境

總分機構企業內控管理職能的拓展，離不開企業提供的良好內部環境。針對當前一些總分機構企業中二級機構對上級機構依附較大的問題，要建立健全專門的內控管理機構，加強組織領導，夯實內控基礎，明確責任分工，細化實施方案，尤其要從預算管理的維度，優化權責分配、內部審計、人力資源、企業文化等內部環境。針對一些內控管理實施人員業務素質較低、管理能力不強的問題，要加強對其進行專業培訓，尤其國家下發的總分機構企業繳納各種稅務、預算管理等相關文件，要組織好專題學習，進一步強化各級人員的風險管理意識，并針對每個風險點，搞好風險評估，制定防范措施，強化風險預警。

3.2增強內控活力

在社會經濟新常態形勢下，總分機構企業要適應我國經濟改革形勢，自覺融入創新理念，推動企業可持續發展。尤其在內控管理上，要制定實施計劃，細化內控制度，完善保障措施，優化預算管理資源，使內控管理與企業發展實際相結合，有效發揮控制、管理、協調功能。要加強教育引導，采取物質與精神激勵相結合的措施，充分調動企業員工參與內控管理的積極性與主動性，還要最大限度地發揮人的主觀能動性。同時，要合理界定預算管理權限，成立預算內控管理領導小組，協調解決預算編制，以及內部控制問題，切實形成由原來的單一財務部門負責變為多部門內控的格局，同時，也要防止內控管理出現偏差，緩解二者之間的矛盾。

3.3提升內控管理效益

針對一些總分機構企業內控管理效益難以提升的問題，要注重強化預算的執行力和企業內控管理力，建立內控管理指標評價體系，尤其總公司在關注本級預算管理的同時，加大對分支機構的預算管理，明確預算指標的分解方式、預算執行要求、預算執行責任制，確保預算的剛性，嚴格執行預算。分公司要將本級預算指標層層分解，從橫向和縱向兩個方面落實到內部各部門、各環節和各崗位，形成全方位的預算責任體系。總分機構企業將預算考核工作，細化至月、季度、年度，按照企業層級關系，進行細化落實，同時還要做到有獎有罰，以內控管理的公開化、責任化，促進預算管理的末端落實。

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2096-0298（2016）08（b）-018-02