阿康在抉擇中取舍
——探尋中國化肥行業營銷變革歷程中的時代傳奇

□ 《中國農資》記者 吳江 胡泓林 蔣政

阿康在抉擇中取舍
——探尋中國化肥行業營銷變革歷程中的時代傳奇

□ 《中國農資》記者 吳江 胡泓林 蔣政

在中國農資人看來，阿康公司無疑是一個推動國內化肥市場發展進步的積極參與者。1991年3月，阿康開往中國的第一艘貨輪“亞歷山大·蘇沃洛夫”號滿載著1.8萬噸阿康復合肥到達深圳赤灣港，揭開了阿康進入中國的序幕。從此，阿康公司開始向中國供應大批高質量的復合肥。

在1996-1998年間，阿康公司平均每年出口到中國的貨量約為100萬噸。2002年，年供應量已經達到了150萬噸的巔峰值。當年，“阿康牌”復合肥在南方市場按斤論價的火爆銷售成為行業內的一段傳奇。肥料進口的量變帶動質變，營銷戰不僅僅開啟了外企之間在中國肥料市場的博弈，也給中國肥料營銷帶來了啟迪和新思路。其中，阿康在中國市場營銷策略的變遷，尤其值得行業躬斂深思。

市場烽煙掀起營銷變革

阿康公司致力于在中國尋求適合企業發展的營銷模式。90年代初期，由于銷售渠道不暢通、信息不對稱、沒有便利的網絡資源等條件限制，阿康的進口業務主要是通過國際大宗貿易商來完成。阿康集團公司首席代表（中國）石重慶告訴記者：“阿康進入中國的第一艘船是先通過雅苒國際集團，再經由中化進入中國市場的。”

1995年到1999年，阿康品牌一直由中國最大的化肥供應商和分銷服務商——中化集團公司獨家代理；此后，到2002年，阿康由瑞士金鍵國際貿易公司和中化化肥控股有限公司兩家貿易公司做代理；2003年上半年，阿康確定了中化化肥為期三個季度的獨家代理；2004年，阿康又恢復了多方代理的格局，也就是說大家都可以賣阿康肥。由此，包括新加入的美國康佳公司在內，阿康的代理商重新變成了三足鼎立；2005年，中化化肥不再為阿康代理合作，瑞士金鍵公司、美國康佳公司以及運安公司等各自占據部分市場，形成多方經營之勢。

一個特殊市場的特殊發展階段決定了這一時期企業的特殊發展戰略。多年來，阿康的多個代理，都曾經在自己的區域市場內，留下過“阿康”的影子，金鍵阿康、中農阿康以及中化阿康，多頭經營使品牌遍地開花。阿康的代理很多，每家代理所用的標識也不統一，雖然叫響了阿康的牌子，但是缺乏對經銷商的有效維護，也讓阿康的品牌定位、品牌效應趨于弱化。

進入2002年，中國的復合肥市場發生了翻天覆地的變化。國內復合肥產能、質量不斷提高，且從低含量向高含量、從常規配比向特殊配比的方向發展，讓進口復合肥遭遇國產復合肥崛起的強力沖擊，而國際間的競爭也演變為各代理商及銷售渠道的競爭。特別是在國產復合肥崛起之后，渠道為王的中國復合肥企業也加快構建網絡、構筑營銷工事的步伐，精心維護終端經銷商網絡。同時，隨著一些國際復合肥品牌逐步占領部分中國市場，挪威海德魯、芬蘭凱米拉、德國獅馬，特別是來自同一國度的俄羅斯復合肥品牌樂施，共同與阿康分食中國的復合肥市場。

在中國市場經濟不斷深化，化肥市場格局日新月異的全新局面下，阿康必須以更靈活的姿態面對中國市場。

著眼中國自建高效渠道

據石重慶介紹，自2002年起，阿康開始重點觀察分析中國市場，并進一步維護和中化、運安、金鍵等大宗貿易商的關系。2002年3月，阿康公司出資2000多萬美元控股山東紅日化工股份有限公司，成立了山東紅日阿康化工股份有限公司，作為第一個具有生產和自有營銷網絡同步運行的外資復合肥企業，與中國的合作進入一個全新的合作時代。對外經貿部有關人士指出，這次并購對中俄兩大復合肥企業來說是強強聯合，實現了雙贏。

2004年下半年到2005年市場行情急轉直下，國際代理商認為市場風險過大而不愿接貨，阿康出口量銳減，對中國出口降到50%以下。隨著銷售量的減少，市場占有率逐漸下降。2005年末，國內肥庫存量高達數百萬噸，擠占了很大一部分進口肥市場。阿康公司開始尋求新的思路。2006年是中國化肥市場重要而具有標志性的一年，中國國內化肥流通領域面向外資開放。正是這一年，阿康開始真正自己操盤中國市場，通過與中農合作，取消國際貿易商這一中間環節，使價格更貼近中國市場。阿康公司深入分析中國市場運行情況和特點，重新制定區域規劃、轉變市場宣傳方式。“我們可以直接在中國市場得到第一手信息，同時親身體會中國市場季節性變化、行情變化以及農民的需求，做到隨機應變。可以說是真正將‘一條腿’邁入了中國市場。”石重慶說。

作為營銷變革的一種嘗試，北京永盛豐農資有限公司作為首批中國政府承認并許可進入中國化肥批發領域的外資企業，同時作為阿康的全資子公司，于2007年12月成立，開始深入終端市場。其依托阿康總部在全球的影響力大量采購國外優質肥料貨源以滿足中國市場對進口肥料的強烈需求的同時，更憑借著阿康先進的國際管理經驗和成熟的市場運營模式，整合打造了一種全新的營銷網絡，并攜手優質農資經銷商迅速發展壯大。

為進一步加強對銷售渠道的操控力，阿康將中國市場劃分為三個營銷區域，永盛豐負責山東、河南等北方區域以及廣東、廣西、海南；蘇農集團負責華東地區，即江蘇、上海、浙江、安徽、湖北、江西，福農集團負責福建當地。避免競價銷售，建立規范有序的銷售體制，最大程度地維護經銷商利益。

融合戰略成就最佳合伙人

俄羅斯阿康集團海外事務部副總裁哈布萊特（左），和北京永盛豐農資有限公司總經理任剛（右），共同啟動青島總部基地落成儀式球。

為什么阿康能在中國落地生根枝繁葉茂？卓越的產品品質、扎實的對農服務、透明的合作模式是最鮮明的注解。石重慶向記者坦言：“阿康公司銷售的不僅是具體的產品，更是產品附加的令人滿意的服務。肥料從國外經過幾千公里、上萬公里運送到港口，只是我們前半部分的工作。我們還要保證產品從港口運送到下面的縣里、村里、地里，我看重的是這后半段。現在的物流體系很發達，前半部分比較容易做到，但最重要的是‘最后一公里’，我們要真正服務到最終端用戶，看他們是不是用上了我們的產品，我們的產品能為他們帶來什么樣的種植效果，帶來什么樣的收益？我認為進口肥應該‘接地氣’，放下身段，深入中國市場。”

在阿康的“中國合伙人”眼里，阿康公司尊崇踏實、拼搏、責任的企業精神，并以誠信、共贏、開創為經營理念，創造良好的企業環境，以全新的管理模式、完善的技術、周到的服務、卓越的品質為生存根本，始終堅持用戶至上的原則，堅持用自己的服務去打動客戶。他們在管理方面，及時公開公司全面真實的信息，保證了公司長期持續性發展和股東的合法權益。俄方監事吉瑪先生自2013年開始駐中國代表處，一方面參與永盛豐公司的管理工作，另一方面負責整個中國市場與總公司的協調工作，包括與總公司協調發貨品種、發貨時間、發貨量、價格等等。從各個方面積極了解中國復合肥市場，并將中俄兩種思想融合到一起，隨著中國市場的變化及時做出戰略調整。

蘇農集團和阿康公司多年來的順暢合作，也是建立在互惠互利的基礎上。蘇農集團副總經理張英文告訴記者，“在2008年和2009年的時候，阿康曾經遭遇國際其它區域市場銷售不佳的情況，但生產不能停工，導致庫存量激增。于是我們提高進口量，盡力幫助阿康消化這一部分庫存。2015年下半年，由于受到增值稅新政、人民幣貶值等因素影響，進口肥價格上漲，市場銷售情況低迷。對此，阿康公司召開緊急會議，聯合永盛豐、蘇農、福農集團，共同商討銷售對策。并在會上宣布調整肥料價格，緩解經銷商銷售壓力。”

對此，福農集團總經理林武表示：“阿康公司值得我們國內企業學習。首先，質量是阿康的核心優勢。福農銷售阿康肥這么多年，沒有出現一例因為阿康自身工藝、技術等方面出現的問題。其次，在合作過程中，不管市場冷熱、淡旺，他們對于客戶的態度一直很真誠。每年，阿康公司的負責人都會過來拜訪，并有工作人員跟蹤市場，幫助經銷商分析市場。這也體現了公司對于客戶的重視。”

國內復合肥企業要突破營銷困局，必須要轉換營銷模式，由過去粗放的增長模式變為以深度營銷為代表的精細化運作模式，轉型升級成為了企業的主要調整方向。這才是阿康25年來給中國肥料市場最大的啟示，更開啟了復合肥營銷的新境界！盡管阿康復合肥進口量不如往昔，隨著國產復合肥的突飛猛進，或許當年由少到多的量變已經時過境遷。反觀阿康復合肥進口量的降低卻恰恰說明了一種戰略轉變——審時度勢，卻依然故我。阿康的營銷變革是謀略之變，其內在價值觀、營銷理念以及對待中國市場的發展戰略卻始終如初，當一個企業站在取舍的路口，如何抉擇正是阿康給予的啟示！