奧林巴斯的財務“匠人”

文/本刊記者 王騰

奧林巴斯的財務“匠人”

文/本刊記者 王騰

奧林巴斯有著典型的日企的文化特點，對主營業務的堅守、體現匠人精神的工作態度、對技術人員的尊重與提拔等等，都成為公司在技術上不斷精進的動力。

提起世界級的光學企業，幾乎全被日企占領，毫無疑問，在光學科技方面，日企有著不可比擬的優勢。奧林巴斯（深圳）工業有限公司制造事業本部副本部長溫志斌說：“奧林巴斯有著典型的日企的文化特點，對主營業務的堅守、體現匠人精神的工作態度、對技術人員的尊重與提拔等等，都成為公司在技術上不斷精進的動力。”

據了解，奧林巴斯有完善的技能師制度，要想達到更高的一個階層，就得接受相應水平的技術認定。想要達到其中的高級水平，要么請日本老師過來，要么去日本接受認定考核。此外，集團公司每年都有技術競賽，來自全球的技能人才在不同的核心技術項目上同臺競技，其中的優秀人員甚至能接受日本董事會的頒獎。“當然，這些是我作為奧林巴斯的員工之一所感受到的一部分管理文化所在，并不是全部，然而這些也從一方面成就了奧林巴斯的核心競爭力。”溫志斌說。

奧林巴斯創立于1919年，1920年在日本第一次成功地將顯微鏡商品化；在癌癥防治領域起著極其重要作用的內窺鏡也是1950年由奧林巴斯在世界上首次開發的。迄今為止，奧林巴斯株式會社已成為日本乃至世界精密、光學技術的代表企業之一，事業領域包括醫療、影像、生命科學和產業三大業務領域。奧林巴斯從上世紀90年代初進入中國以來，以制造為先導，逐步引入銷售和研發職能；事業領域也從以大眾消費者為對象的影像（數碼相機）到生命科學和醫療。奧林巴斯在中國形成了從產品的研究開發、設計制造到市場營銷、客戶服務一條龍的事業發展體系。2015年，奧林巴斯在含中國的亞太地區年銷售達13億美元。

< < 溫志斌：“奧林巴斯更傾向于用流程保證品質，以標準固化細節，以培訓提升人員實施標準的能力。通過不斷地檢查和改善，提升流程的產出水平。

控制基層業務流

2016年5月，奧林巴斯公布了2015財年度（2015年3月-2016年3月）財報，奧林巴斯2015財年實現了破紀錄的626億日元凈利潤。盡管銷量相比2014年下降了1%，但無反系統相機和鏡頭的銷量卻增加了5%。所謂無反系統相機就是我們通常所說的微單類相機，奧林巴斯無反系統相機和鏡頭2015年在日本也同樣摘得該領域相機的銷售桂冠。

而根據專業機構預測，單反數碼相機的下滑趨勢是無法避免的，每年降幅可能在10%-15%左右，單反的下滑趨勢很大程度上是因為智能手機對低端單反造成了嚴重的沖擊；而這種沖擊和單反的價格并沒有太大的關系，因為低端單反無論價格多少，其價值已經無法得到普通消費者的認可。而無反數碼相機市場仍然處在一種持平的狀態，根據目前的市場趨勢來看，無反數碼相機還有這較大的上漲空間，并且中高端的無反數碼相機會成為主流。未來無反數碼相機的發展趨勢肯定是小型化、輕量化、便攜化、高端化，所以奧林巴斯在數碼相機的未來產品也是圍繞這幾個點來進行研發和升級。“作為影像的制造工廠，踏踏實實發展好光學零件的制造工藝，為新一代微型4/3系統提供強有力的技術和部品的保證。”談到對未來市場的看法，溫志斌的回答非常腳踏實地。

作為奧林巴斯（深圳）工業有限公司制造事業本部副本部長，溫志斌主要的工作是負責公司內部控制。隨著奧林巴斯在中國業務的深入，溫志斌要考慮更多的是如何從基層業務流程、公司控制環境、主要控制要素方面進行風險管控。

“企業經營所處的外部環境正在快速變化。技術的更迭、監管政策變化、競爭加劇、人力資源緊缺等等，都會成為影響企業發展的因素。而風控體系建立的重點，我認為應該放在流程和人的梳理控制方面。”溫志斌告訴我們，在奧林巴斯，對于核心經營的流程以及主要風險的流程需要集體審議并且設置控制點。而設置控制點的原則是：如果在利益和合規只能選擇一項的話，我們會選擇放棄利益而選擇合規。“當然，在中國的商業環境下，做出這個決定是需要決心和代價的。但是，公司已經在向這個方向付出實質性的努力”。此外，在人的控制上，除了必要的培訓和教導外，通過日常流程執行中的嚴格審核，給核心人員以潛移默化的培養；通過集體決策討論，讓核心人員不斷提升辨別合規性問題的能力，提升合規的意識。

日式精益化的道與術

日本企業能在世界上有如此大的影響力，與企業的經營之道是有必然關系的，而日企的精益化管理模式一直以來是很多企業管理對標的參照。溫志斌告訴我們：從經營的“術”來講，日式精細化管理可以分解為許多有用的管理工具和成功的實踐。但是僅僅掌握“術”，就像練武不練功一樣，終究不扎實。因此，還需要從“道”的方面進行深入的剖析，這才能掌握日本企業精細化管理的精華。

正如溫志斌所言，“術”并不復雜，我們看到，奧林巴斯常用的經營之術包括：流程+標準化+培訓；PDCA+改善；Walkthrough+顧客視點；自工程完結和過程管理；小集團活動等等。溫志斌為我們詳細解讀了這些“術”：“奧林巴斯更傾向于用流程保證品質，以標準固化細節，以培訓提升人員實施標準的能力。通過不斷地檢查和改善，提升流程的產出水平。此外，這些流程、標準和改善的目的都是很清晰地指向提升顧客的滿意度。”在日常工作中不僅追求結果，還更追求有保證的過程。為打破組織壁壘，在小集團改善活動中，按照“問題形成課題-＞自建跨部門小團隊的改善-＞提升效率及品質-＞改善中營造良好合作關系”的方式來進行活動，既提升了工作效率和品質，也提升了人員的素質和團隊的凝聚力。這些“術”總結下來就是建立具有“顧客視點+授權+改善+標準化+成就感”的良性自生的組織。

而在這些“術”的背后則是“道”的文化支撐，溫志斌告訴我們，在奧林巴斯，“不給別人造成麻煩”的心態根深蒂固。自己對自己的工程、對自己的產品品質負責，不給客戶造成麻煩。這個心態督促了微觀個體能不斷追求完美品質，逐步建立了人與人之間、部門與部門之間的信任。這種信任感是組織運營的基石。其次，為了提升組織凝聚力和執行力，公司也非常重視提升員工的感受。“在奧林巴斯，早上領導要排成一排給員工打招呼、總經理和普通工人都在同一個食堂吃飯，管理者主動撿起工廠的垃圾等等。這種對普通員工的尊重、對清潔環境的要求打造了一種平等的、向善向美的有凝聚力的企業文化。”溫志斌說。

在奧林巴斯，有著自己獨特的“5S”分級管理理論。簡而言之5S包括“整理”：區分要與不要，將不要的丟棄；“整頓”：將“要”按3定的原則分類放置，取放方便；“清掃”：發現故障，發現問題，預防問題的發生；“清潔”：維持清潔、高效的易于工作的環境；“素養”：培養能自覺維持上述4個S，有責任感、自律自覺的公司人。奧林巴斯將5S理論分為三個階段。1.0階段主要運用于工作環境和實物管理；2.0階段主要運用于工作流程、改善和部門協作；3.0階段主要運用于經營管理、公司價值管理。從這看似像是“整理房間守則”般的5S理論，卻從行為規范、細節養成以及經營習慣上成就著一個嚴謹務實的企業風格。

談及奧林巴斯管理的“術”與“道”完美融合的例子，那就不得不提到2002年SAP系統的成功上線。

2002年，在溫志斌的帶領之下，奧林巴斯財務方面的SAP系統順利在深圳、廣州、香港公司上線。憶起當時的情形，溫志斌笑著說：“系統更替是個很痛苦的過程。”

一個信息系統的順利上線，需要公司與外部顧問公司，以及公司內部各部門間的通力合作。大型系統的更替，出現問題難以避免，計劃再周密，也經常有意想不到的情況出現。溫志斌說：“在出現問題時，一旦互相推諉，就會出現例如會計責問物流、物流責問計劃、計劃責問系統設計等一系列問責，那么小事就變大事、易事就變難事。而奧林巴斯有良好的合作文化，讓各相關部門能心平氣和地坐下來，研究解決方法，在各部門間合理分配工作。以解決問題為導向的會議為解決各種問題奠定了基礎，同時構筑越來越信任的工作關系。”

有了信任的合作關系，再加上強有力的項目負責人，這就成為了系統成功上線的前提，在奧林巴斯上線SAP系統的時候，要求項目經理必須有極度負責的精神。溫志斌說：“基本上，各個核心模塊和整體系統都是由日本人親自牽頭做項目經理。沒有復雜的管理工具，用EXCEL的按日的工作計劃，每天的總結會和異常管理，白板的進度管理，最重要是日清月結的工作態度和習慣，推動了整個項目按計劃正常運行。”正是有了SAP在2002年的上線，讓奧林巴斯抓住了第一波數碼相機的行情。復雜精確的系統運算滿足了營業大量出貨的要求，奧林巴斯在當時數碼相機出貨量穩居世界前三的水平。

< < 圖為奧林巴斯深圳工廠。

匠人匠心

溫志斌精通英文和日文，在企業管理方面有著多年的經驗，他在大學畢業后在一家臺資企業工作了兩年，之后進入奧林巴斯，一干就是16年。從一般職員晉升到現在的副本部長。“有這樣的成果我認為一半是遇到了公司擴張發展的好時機，一半是自身的努力。”

這16年間，溫志斌從財務核算、成本控制到人力資源政策制定，再到戰略執行和內部控制，可以說一步一個腳印。溫志斌告訴我們：“在做出了職業選擇之后，最重要的就是要有針對性地學習。我認為學習目的很重要。社會時時刻刻都在進步，需要學習的東西很多。什么都學，一是沒有時間，二是這樣只是個藏書館，真正有效的是依據自己的需求來學。我做財務的時候，學習了ACCA，具備了財務管理者必備的專業知識和思維素養。在從事人力資源工作時，參加了全國人力資源師的考試；從事中高層管理時，參加了MBA和法律的學習。回首看來，基本上學用相長。不斷地學習，并且學以致用，才促成了職業道路上有所成就。”