淺談混合所有制下的企業人力資源改革

羅君

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淺談混合所有制下的企業人力資源改革

羅君

目前，我國正處在經濟轉型期，股權結構多樣化的公司制企業是企業制度發展的目標模式。十八屆三中全會明確指出，國有企業的改革要向混合所有制的公司制企業轉化。本文著重分析闡述對國有企業混合所有制經濟改革過程中所面臨的人力資源管理問題和改革措施。

企業 混合所有制 人力資源

一、現階段我國國有企業人力資源管理問題

近十幾年，隨著國外現代管理制度的大量引進和實踐應用，國有企業也在管理體制和思維模式方面進行了一些嘗試和變革。但由于國有企業長期以來受到政企不分，產權界限不清等問題的影響，仍然存在很多不足之處。主要體現在：

（一）人力資源管理規劃不足

縱觀我國國有企業的現狀，絕大多數企業尤其是地方國有企業還沒能夠站在企業整體角度根據企業發展戰略及經營計劃，在評估企業的人力資源現狀，充分掌握和分析企業人力資源信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。多數國有企業還習慣按照指令來進行相關的人事工作，人力資源規劃工作比較薄弱。導致人力資源管理基礎先天不足，缺乏計劃性、規范性和科學性。

（二）缺乏有效的人才開發、培養機制

多數國有企業在人才的開發與培養上還缺少明確的中期和遠期規劃，忽視人力資源管理成本和效益的核算。往往不是根據企業總體的發展戰略對未來中長期企業發展所需的人才類型、素質、數量、結構等作出總體規劃，而是習慣于過去計劃經濟體制下人事管理的老做法。對企業人力資源規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況不能做到心中有數。只依據企業當前生產經營缺員情況，臨時進行招聘補充，缺乏人才儲備意識和人才梯隊建設的前瞻性。

（三）缺乏有效的競爭監督機制

我國國有企業在人才的選拔任用機制上還未能完全脫離原有計劃經濟體制下的用人模式，還未能真正建立起一個有利于人才選拔任用的公開、公平、公正的競爭機制。最突出的表現是我國缺少發達而完備的職業經理人市場。目前，國有企業領導人的產生方式還主要是由政府和上級組織部門任命。由于在經營制度上的政企不分，企業還沒有完全脫離行政影響成為獨立的經濟實體。經營過程中考核監督機制不健全，沒有業績照樣可以異地為官。在這種環境下，容易造成國有企業領導人員忽視企業長期利益，盲目決策，即使虧損也有國家負擔的思想。

二、混合所有制下企業人力資源改革

混合所有制在給企業體制方面帶來更大靈活性和更多機遇的同時，對企業管理工作也提出了更高的要求。因此，國有企業在混合制改革之前應該做好充分的準備，先行一步，在認識自身不足的基礎上，努力向市場化的人力資源管理方式跟進，確保在改革后縮小人才差距和雙方或多方人力資源管理的差異。著重要做好以下幾方面的基礎工作：

（一）注重人力資源管理的戰略規劃

應對混合所有制改革，國有企業應首先重視人力資源管理戰略規劃，將人力資源視為企業中第一資源有效配置于企業整體發展戰略目標之中。實施人力資源管理戰略規劃首先應對人力資源開展縱向整合和橫向整合。縱向整合是將人力資源管理與企業整體戰略的整合，著重強調的是在企業制定整體發展戰略時人力資源管理的參與度。

（二）建立現代企業用人機制

在實行混合所有制改革后，國有企業將更深入地走入市場。因此，建立健全現代企業的用人機制以滿足企業長期發展的人才需求，是應對改革，人力資源管理跟進的有效措施。改革人才選拔使用的方式，促進人崗相適、用當其時、人盡其才，形成有利于各類人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。關鍵管理崗位鼓勵推行企業職業經理人制度，按照現代企業制度要求，建立市場導向的選人用人和激勵約束機制，通過市場化方式選聘職業經理人依法負責企業經營管理。除此之外，企業還需要創新留人機制，讓優秀人才持續為企業作出貢獻，在培養員工對企業忠誠度的同時，致力于人才綜合素質的提升。建立各類人才職業生涯發展通道，為員工提供施展才能的舞臺，使個人價值伴隨企業的成功而得到提升。

（三）建立多維度的績效管理體系

絕大多數國有企業在績效評價方面指標比較單一，評價過程流于形式，評價效果不佳。混改后國有企業的治理結構、產權將發生重大變化，投資主體更加多元化，投資人越來越重視企業整體的營運績效給企業帶來的投資收益。因此，建立一套多維度的績效評價體系對提高企業整體績效水平至關重要。國有企業在績效評價方面不應僅偏重于財務指標，而應涵蓋財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度。科學、系統地評價員工，為員工的獎懲、薪酬的確定以及員工培養方式、工作改進、評優創先等提供有力的依據。

（四）創新激勵機制

據調查，國有企業薪酬結構中固定薪酬占總薪酬的八成左右，績效薪酬只占到兩成左右。這種薪酬比例與民企、外企的薪酬比例完全相反，缺乏彈性，與員工的績效表現關聯不強，薪酬激勵性差異不明顯。因此，混改后應逐步提高員工薪酬中績效薪酬所占比例，并將員工績效薪酬與績效考核結果掛鉤，建立一套“對內具有激勵性，對外具有競爭力”的薪酬體系。徹底打破“大鍋飯式”的分配格局，真正調動員工的積極性。對職業經理人則可實行任期制和契約化管理，按照市場化原則決定薪酬和中長期激勵機制。

（五）注重培育企業文化

混合所有制企業的前身基本來自國有企業，其投資主體是多元化的，企業的經營方式也是多樣化、混合化的。但無論哪種投資形式，哪種經營方式，混合所有制企業作為經濟實體和市場競爭的主體，都是以經濟效益最大化為目的，其企業制度的核心是法人治理結構，獨立自主參與市場經濟活動。因此，混合所有制企業文化建設要結合自身特點進行規劃和實施。首先，需要企業高層領導把文化的有效整合放到一個突出的位置，加以認真對待，既要注意推進企業物質層文化和制度層文化的整合，更要注意推進企業精神層文化的整合。其次，要主動把握改革機遇，通過產權多元、資本經營、股份制等“嫁接”手段，與國內外優秀企業文化元素的直接對接，迅速提升企業文化建設水平，融入國際文化體系。跳出時間上的局限，結合企業長遠發展，實施文化建設的戰略管理。第三，原國有企業要盡快走出保守型的文化建設狀態，以積極的心態迎接各種新文化，提高文化的兼容、重組、跨文化管理和創新能力。培育開發職工群眾文化基礎，大力創建學習型文化，為文化創新提供根本源泉。做到取長補短、揚優避劣、達成共識，形成“結盟取勝、多方共贏”型企業文化。

（六）發揮黨組織在混合所有制企業中的優秀傳統作用

在混合制企業中，堅持黨的建設與企業改革同步謀劃、同步開展，根據企業組織形式設置黨組織，有效開展黨的工作，充分發揮黨組織政治核心作用和黨員先鋒模范作用。

三、結語

混合所有制改革之后，國有企業將置身于激烈的市場競爭當中。重視人力資源的開發和利用，重視人力資源管理的適時改革，是當下發展的必要前提。跟進人力資源管理機制有助于吸引、保留和激勵人才，從而增強企業核心競爭，確保企業的可持續發展。

（作者單位為中海油山西天然氣有限責任公司）

［1］混合所有制改革背景下，企業人力資源管理應如何調整［DB/OL］.仁達方略（散文吧作文網），2016-05-28.

［2］國務院關于國有企業發展混合所有制經濟的意見［S］.國發〔2015〕54號，2015-09-23.