基于公司戰略目標分解的績效管理研究

譚小華

摘 要 績效管理的核心是績效溝通和績效改進，通過企業上下級間持續不斷的雙向溝通，對績效目標達成共識。將績效管理與日常工作結合起來，讓企業所有工作都圍繞著提高整體績效展開，讓部門的工作支撐和服務公司整體績效的實現，讓個人的工作為公司的整體績效的實現創造價值。同時，及時解決績效目標實施中出現的問題，根據目標實施的情況及時進行監督和調整，保證目標順利實現，從而使企業戰略落到實處。通過定期的績效評估反饋會議，及時調整績效管理體系運行過程中的問題，及時進行績效輔導和績效改進，促進績效目標的實現。

關鍵詞 戰略目標 績效管理 公司

一、關于戰略導向績效管理

戰略導向績效管理這一概念的提出，為績效管理引入了對組織戰略目標進行分解的方法，并將分解后的分目標作為組織績效考核和考核各部門以及每個員工績效產出對組織貢獻的標準。在實際運用中，將目標管理與KPI技法及BSC方法有機整合起來，形成完善的戰略性績效評估體系。

董事會與公司經營層簽訂績效目標合同，公司和各戰略業務單元、職能部門簽訂績效目標合同簽，公司與組織之間簽訂績效目標合同，各組織同各崗位約定個人績效目標。目標的層層分解，以及目標績效合同的逐級簽訂保證了企業戰略通過目標體系的有效傳導。

二、公司績效管理現狀

第一，絕大部分員工對公司目標不清楚，也不關心，繼續保持原有的行為習慣。

第二，項目經理在制度執行結果上打折現象較為嚴重。目前公司管理項目業態豐富，有寫字樓、住宅、工業園區、電站營地項目，項目經理管理能力及文化素質參差不齊，大部分項目經理對新的績效管理制度無法理解，或者理解結果差異較大。

第三，公司層面對職能部門考評環節缺失。公司對職能部門考評環節造成了職能部門沒有績效指標壓力，缺乏相應的管理和監督。在對項目的例行考評中沒有嚴格按照公司要求對項目進行考評，而是走過場，流于形式。

三、公司級組織目標分解原則

（一）公司的組織沒有缺位，沒有斷層

在企業的戰略目標分解過程中，需要對每一個組織的職責和工作內容進行對標，組織在確定工作任務和內容后將自己的工作落實到每位員工身上，避免目標分解過程中產生缺位和斷層現象，保證工作沒有空白，責任到人。

（二）分解過程遵循smart原則

在企業的戰略目標分解過程中，務必遵循SMART原則：S=Specific（明確性），把企業的經營目標抽象的轉化為具體的；M=Measurable（可衡量性）企業的績效只要盡可能量化，規避考評的主觀性；A=Attainable（可達成性）績效指標是被考評者通過努力可以實現的，而不是遙不可及的；R=Relevant（相關性），所有的績效指標是與我們的戰略目標息息相關的；T=Time-bound（時限性），績效指標指標必須有一個完成期限，不能無限期的后延。遵循了以上原則，就可提高績效考評的可操作性。

四、建立績效目標得以實現的保障體系

（一）公司領導的大力支持

從明確了此項專項任務以來，公司領導對此項任務高度重視。從對該項工作的動員工作、專項部署都全程參與；在績效指標的提煉、目標分解及目標制定上，都親自參與了每一項工作；每月例會都在會上關注績效體系推進的進展。在績效體系推行過程中，深入到每一個環節，為戰略目標分解的績效管理推行奠定了堅實的基礎。

（二）加強績效輔導

人力資源部邀請公司領導對新的績效體系運行進行動員，強調此次新版績效體系推進的重要性。并組織公司全體員工針對新版績效管理制度進行統一學習，對相關條例提出規范和統一解釋，對管理人員在運行過程中提出的問題進行答疑。通過培訓使考核人掌握績效考核相關技能，掌握考核的基本原理和操作實務，熟悉考核的各個環節，準確把握考核標準，避免考核中常見問題的發生。

規范考評內容和考評流程，要求參與考評的人必須按照公司標準流程進行，讓員工了解考評標準；考評人充分掌握考評標準；考評過程做到公平、公正、公開；考評后要讓員工了解自己的優點和不足，讓員工簽字確認。

（三）全員參與

績效管理體系的實施過程得到了公司全體員工的認同和參與。一方面，公司快速發展過程中，需要規范化的管理體系，切實提升員工隊伍素質和企業管理水平。另一方面，在績效指標梳理過程中，使每一位員工更加清楚自己和其他崗位工作內容及考評重點，在工作中，員工更能夠掌握標準，并按照公司要求去開展工作。

（四）績效考評與薪酬緊密結合

將公司根據職位按比例分解出績效工資作為季度考評和年度考評。其中，項目經理及總部部門負責人季度考評工資部分在季度考評完后，根據考評結果進行兌現。另外，項目經理及總部部分負責人年底績效在全年考評結束后進行兌現，普通員工當月績效工資在當月兌現。將績效考評與薪酬緊密結合后，引起公司全體員工高度重視，在工作中，只要發現有不當或者不夠優秀的地方，一經指出立即改正，改變了以前屢禁不止的現象。

（五）與管理層簽訂目標責任書，將績效指標固定下來

在分解了績效目標后，為了將關鍵崗位績效指標固化下來，公司擬定經營管理目標責任書，人力資源部根據公司發展戰略針對寫字樓、電站營地、商業綜合體、別墅等業態擬定不同的經營管理指標，經過與相關責任人溝通后形成第二年的考評指標。分別與部門負責人、項目經理簽訂經營目標責任書，在目標責任書上同時附上考評細則，指導管理層抓住工作重點，把握公司領導管控方向，有方向地調整工作思路，實現公司年度工作目標。

（六）績效考評與職位晉升和榮譽體系緊密結合

公司在考評過程中，還將考評結果與職位晉升及榮譽體系結合起來。在重大活動表現優秀者在當月績效考評中均予以體現。當年績效考評連續三次考評不合格者，取消職位晉升及第二年工資普調。這樣公司員工在全公司范圍內形成了爭先創優的良好氛圍。

（七）為保證考評過程公開透明，將考評結果公示

為保證考評過程公平公正公開，公司加大績效考評標準及流程的宣貫，且在項目服務中心或者公司總部文化走廊都配置有績效考評公示欄。每月或者每季度考評成績出來后，都將在公示欄進行公示，項目上每位員工都可了解本人或其他崗位加分或減分情況、事由，公示時間一個月，期間有任何不同意見均可申訴或者檢舉對考評結果不服的員工擁有申訴的權利，人力資源部負責組織調查，經調查屬實將對績效考評結果進行更正，并在下月績效工資中進行糾偏。

五、診斷提高

形成P-D-C-A良性循環。任何一項管理制度都是一項持續改進的過程，無論這套體系多么完善，隨著公司的發展階段的不同和社會的進步，需要逐步完善來適應公司業務發展。這套體系采用PDCA循環流程設計，即遵循績效計劃，制定績效指標（Plan，計劃）→績效溝通與輔導，建立員工業績檔案（Do，實施）→績效考核與反饋（Check，檢查）→績效診斷與提高（Action，調整）這樣的流程進行績效管理。

六、此次專項研究結果對企業的積極意義

將公司戰略、組織目標、個人績效形成完整體系。完善總部職能部門考評環節，將總部職能部門納入公司考評，有效地將職能部門的考評指標與公司年度發展戰略及項目具體工作結合起來，形成公司—職能部門—項目—員工縱向考評鏈，將領導的意圖有力地傳達給每位員工。有效調動和發揮職能部門專業性、工作積極性、監督和指導職能。

（作者單位為中國水利水電第五工程局有限公司）

參考文獻

[1]麥野.B公司績效管理問題的研究及對策[D].蘇州大學，2014.

[2]吳棣. N公司績效管理的系統分析[D].陜西師范大學，2012.