甕福：步入“供給側改革”的快車道
——訪甕福（集團）有限責任公司黨委書記、董事長何光亮

□《中國農資》記者　崔海濤

甕福：步入“供給側改革”的快車道

——訪甕福（集團）有限責任公司黨委書記、董事長何光亮

□《中國農資》記者崔海濤

在過去的5年中，我國化肥總量保持了快速增長，產能過剩的矛盾日益嚴峻，化肥行業的發展遇到了前所未有的困難。在這種情況下，“供給側改革”已成為行業轉型升級必須選擇的路徑。

多年來，甕福集團一直專于綠色生態，精于化工化肥。在新的時期，該集團毅然走在了“供給側改革”的最前沿。在接受《中國農資》記者專訪中，甕福（集團）有限責任公司黨委書記、董事長何光亮深刻闡釋了化肥企業供給側改革的內涵，并勾勒了甕福集團未來戰略的方向，為行業發展提供了建設性意見。

供給側改革一

產品與服務創新應遵循“4R”原則

“從經濟學的角度講，供給側改革就是利用市場的力量讓同樣的資源消耗有更大的產出，即提高資源的利用效率。”何光亮說。他認為，作為市場經濟的一個主體，企業始終要把效益放在第一位，這是最根本的任務，因為沒有效益就沒有了生存的基礎。基于此，企業要不斷地提高生產要素的利用效率，同時還要根據時代的要求，更新換代自己的產品，做到適銷對路。因此，供給側改革的路徑最后要落腳到資源的消耗和技術的創新上。

何光亮告訴記者：“從化肥行業來看，我覺得國際肥料工業協會（IFA）提出的‘4R原則’最能簡明扼要地概括化肥行業供給側改革的核心。”IFA提出的施肥“4R原則”，即選擇正確的肥料、正確的用量、正確的施肥時期、正確的施肥位置，只有做到這四點才是真正的平衡施肥。

他告訴記者：“為了解決這‘四個正確’，肥料的形態十分重要。比如，一般的化肥施用后，養分一周或兩周就釋放完了，在莊稼的后期生長中，土地就沒有養分供給了。如果再施肥，一方面會增加成本，另一方面會對作物生長形成干擾。但如果通過施用緩控釋肥，就可一次到位了。所以說，肥料的形態、施用方式都是圍繞這‘四個正確’來做的。”

為遵循“4R原則”，甕福集團把重心放在了產品和服務的創新上。首先，甕福集團在產品創新上頗有建樹，其專門研發了高端水溶肥、磷酸鹽等新產品。值得一提的是，甕福集團的差異化二銨“流行美”已于去年上市，現已成為局部市場差異化二銨的行業標桿。其次，甕福集團還在提升服務能力上發力，為其渠道體系注入測土配方施肥、套餐肥配送、種肥同播、水肥一體化、大數據服務等附加價值。通過這兩方面的創新，甕福集團不僅使產品更加符合作物的需肥規律，還幫助農民構建了合理的種植模式，從而真正實現化肥使用效率的提升。

供給側改革二

格局一創新提升競爭力

供給側改革的另一個核心要義是提升企業的競爭力。在何光亮看來，供應的格局是企業的第一競爭力。他說：“對于基礎肥料的生產企業來說，比如西南地區的甕福、開磷、云天化等企業，主產品為基礎大化肥，對物流成本太敏感。產品在華北、華中、華東、東北等地區不管怎樣也競爭不過湖北的企業，這是由大格局決定的。因為這種地域格局的存在，湖北企業化肥產品的運費比西南地區的企業節省200-300 元/噸。因此，甕福、開磷、云天化等企業非常吃緊，但是湖北的一些企業雖然沒有我們的體量大，但是人家每年的利潤卻很高。”

面對這種格局，甕福已在發展戰略中有所部署。首先北方的市場不能丟，但要按競爭力半徑，逐步開發南方有潛力的市場。“對于南方、西南、川渝地區的需求，我們化肥的競爭力就比其它廠家有優勢，而且這些市場也是不小的。”何光亮說。

其次是提升產品附加值。“雖然格局決定了第一競爭力，但凡事都有人為的空間。那就是通過技術創新，提升產品附加值，降低化肥對物流成本的敏感性。簡單地講，比如磷和氮這兩種元素如果做成聚磷酸銨，那么這種產品就比二銨對物流的敏感度低很多，那么我們本來在500公里范圍內有競爭力，但是通過產品的更新，我的競爭力可以擴展到1000公里的范圍，從而降低格局對企業的影響。”

為了進一步削弱傳統格局對甕福的制約，何光亮還把目光投向了國際化。“我們可以利用甕福的國際化，引進世界上一些好的做法，甕福整合國際資源的能力在行業里相對靠前一點。同時，未來在沿海地區，甕福海外的基地可能更有競爭力。甕福可以把海外基地與技術、產品、服務結合起來解決綜合性競爭力的問題。”

也就是說，甕福的普通化肥產品在供應上需要以產地為核心，在合理半徑內挖掘新的市場需求，同時甕福集團會通過開發高附加值產品以及建立海外基地的方式擴展競爭力半徑，通過這三條途徑重新塑造供應格局，實現競爭力的提升。

供給側改革三

機制一創新提升活力

對于很多國有企業而言，在營銷機制方面受到很大的制約。第一個難點是在人員的任免上，雖然對于國有企業而言，國家倡導人員“能進能出”、崗位“能上能下”、待遇“能高能低”，但是在實際操作中還存在很多困難。何光亮表示：“國企職工的能進能出是發展的方向，但是具體的執行還跟不上時代競爭對我們的要求。一般來說，一名員工只要在國企里干上十來年，你要解雇他還是非常難的，不是不敢解雇，而是怕帶來一些社會問題，因為國企要有社會擔當，不能把責任推向社會。”比如一些民營企業可以聘請上千人去做人海戰術的營銷，在它不需要的時候可以隨時解雇，但國有企業的特性決定了甕福等企業不能輕易使用這一策略，就因為責任制約了其用人機制的靈活性。何光亮認為，市場營銷的機制改革是擺在國有企業面前的時代課題，也是營銷改革的“最后一公里”。

在這一點上，何光亮再次積極思考事在人為的空間，而且找到了突破口。“我們還是要探討國營機制與民營機制如何相結合的問題，下游的銷售與市場開發讓民營企業去做，國有企業在上游把彼此的資本結合好，把風險管控起來。”

但是實現國營機制與民營機制相結合并不是一件容易的事，這里面既有有利因素也有不利因素。有利的因素是，機會是有的。他說：“現在很多農資公司的‘肥二代’不愿意接班，在這種情況下，如果能夠把這家農資公司證券化，那么既能解決了下一代繼承問題，還能解決國營機制與民營機制相結合的問題。”

但是我們也要看到不利的因素，“國有企業內有些人思維僵化，他們認為國企與民企合作，不管什么都要控制在國企手里，不然就好像違背了一個天大的原則。然而這樣最后會引起很多沖突。所以我們應該有開闊的心胸，不見得必須國企控股，民企也可以控股，但是我們同時要做好風險管控，發揮好農資公司的區域優勢。”由此看來，只有把國營與民營結合起來，甕福的拓展速度才能跟得上，路也才能越走越寬。

總之，在供給側改革的道路上，甕福已經步入了快車道，產品與服務創新、格局重塑、機制創新都已經開啟，為去產能構建了一條可行的路徑。通過甕福的供給側改革，可以看到不管行業多么困難，也不管格局多么難以打破，只要抓住“事在人為”的空間，企業終能在錯綜復雜的形式下找到可以發力的突破口。