劉強東：所有的失敗都是人的失敗

文/本刊編輯部整理

劉強東：所有的失敗都是人的失敗

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京東掌門人劉強東

過去十幾年以來，基本上在整個中國互聯網企業里面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創業者，應該是非劉強東莫屬，自從2007年他拿到第一輪融資（1000萬美金）開始，到年底決定自建物流，之后市場有各種各樣的質疑。這么多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對京東各種行為的討論。

與消費者發生矛盾，是注定失敗的

可以用一句話來概括，過去十幾年以來，京東一直不為外界，甚至不為自已的投資人股東所動，去改變京東，只要是自己認為做的事情有價值，盈利一定不是問題。劉強東不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果卻倒閉了，失敗了。劉強東認為，如果是的話，那一定是執行出了問題，或是管理團隊出了問題，并不是商業模式出了問題。

過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，那都是借口，最終都是人不行。舉兩個例子，IBM發現PC不賺錢，真正的應該是來自系統軟件和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處于暴利的時候，它已經發現了，所以向軟件和服務進行轉型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達，柯達傳統相機的時候，柯達的老板說，在這個世界上，我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品。說這句話的時候很驕傲，很自豪。

每家企業當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，后面就是下坡路。所以，一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候。柯達是第一個發明數碼相機的，（但）他自己產生抵觸，不積極的發展，結果導致企業反而倒閉，是技術發生變化？其實是柯達的團隊發生了問題，它的戰略選擇有悖于消費者利益。

劉強東認為，每家企業當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，后面就是下坡路。所以，一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候。柯達是第一個發明數碼相機的，（但）他自己產生抵觸，不積極的發展，結果導致企業反而倒閉，是技術發生變化？其實是柯達的團隊發生了問題，它的戰略選擇有悖于消費者利益。

這也是劉強東反復強調的價值，任何的選擇，千萬不要悖于消費者利益，一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候，那注定是失敗的。

劉強東認為，不管在什么樣的國家，什么樣的社會環境，一家企業的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，京東一直以來最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。

破解傳統物流模式：減少物品的流動

有一個基本的概念，就是現金流，一家盈利的企業可能會倒閉，一家虧損但現金流為正的企業可能不倒閉。京東打造物流系統，前端為了給客戶提供最佳體驗的同時，后端也有很大的訴求，希望降低整個物流成本。

京東已成人國人購物的主要方式之一

京東在自建物流的時候，看到中國有一個巨大的機會，這個機會基于以下三個原因，第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，所以給了京東機會。第二，中國的物流成本奇高無比；第三就是服務，中國過去多少年，快遞發展雖然非常迅速，但服務品質比較低，加盟商和集團公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結算，送件是義務的，收件才是賺錢的。所以中國快遞發展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務隱患。

劉強東世界互聯網大會向習主席介紹京東未來智能物流

基于這三點，京東物流模式又進了一步，京東做的不是快遞公司，京東絕對不承認自己是快遞公司。三通一達也好，順豐也好，它們追求的是如何讓貨物快速流動，所以導致網絡非常的復雜；而京東的物流模式非常簡單，就是從倉儲送到消費者家里，點和點之間沒有一毛錢的關系。而且京東是倉配一體化，建的倉庫越來越多，貨物離消費者越來越近，貨物移動的距離越來越短，速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環，規模越大，物流越明顯。

京東物流設計的核心是為了減少物品的流動，劉強東希望從工廠里生產出來，甚至還沒有生產的時候，就告訴你，京東在36個城市有86個庫房，告訴你給我們每個庫房發多少貨，從工廠拉到80多個庫房去了，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里去，再沒有什么代理商、經銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房的繁瑣程序。因為京東搬運次數少，所以成本很低，因為直接到達終端消費者手中，所以運營效率也很高。

根據京東公開的財報，2015年我們庫存周轉天數是32天，跟友商進行比較，他們的庫存周轉天數是70～90天。大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70～90天的時候，只管了1萬種SKU，而京東管理的SKU數量超過200萬。他們平均的賬期是140多天，意味著你140多天才能拿到錢，資金一年只能周轉兩次。2015年京東賬期只有39天，意味著現金一年周轉次數可以達到十幾次，整個行業效率就起來了。

再看京東整個運營費用率，10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的，可能達到15～20%，還有技術帶來的成本，如果把這些撇開的話，所有電子產品，京東全年的綜合運營成本率大概只有8%左右，這是什么概念？中國現在兩大家電，現在費用率是16～17%，我們只有8%，也就是說京東比它低了50%，京東是如何做到低價？如果用利潤換低價的話，這個商業模式一定是不可持續的。

所有的傳統企業、傳統品牌，都要記住自己是干什么的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，把生產、制造、研發做好，有時不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關注線上賣還是線下賣嗎？它只要把iPhone做好，總有人買。

京東只是要告訴大家，一家公司為什么會有虧損，你會有質疑，有時候雖然會害怕失敗，恐懼，但終究還能夠堅持，最后你會發現你的低價是來自于你的成本控制，你的現金流來自于你的效率更高，還有前端的用戶體驗，包括產品、價格、服務。所以對于京東商城的物流，追求的是減少物品的流動，這就是京東商城設計物流的一個核心的訴求點。

劉強東與妻子奶茶妹妹

中國99%的電子商務部門都應該關閉掉

接下來講一下這個甘蔗理論，就是有十節的甘蔗。為什么京東就做得比較重，不愿意采取最輕的模式去做，其實也是基于這個十節甘蔗。這個理論僅適合零售和消費品行業，本來是一個很小的甘蔗，因為競爭者太多，導致行業競爭極為慘烈，所以導致甘蔗正在變短。一旦行業不斷的有人出局，行業就趨于理性，電子商務行業終究會獲得它的合理利潤，甘蔗也會處于正常狀態。

市場競爭規律導致每個品牌，每個行業的利潤，短期來看今天長了，明天短了，長期來看，這個行業的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平。劉強東認為，這就是市場競爭的好處，只要有競爭，你想賺暴利是不可能的，假如京東只有一家了，京東離死也不遠了。

重要的是在甘蔗長度比較固定的時候，產業分工有十塊內容，為什么京東越做越重，但京東堅持認為，在這個產業里面，做得事情越多，吃到的節數越多，有一天行業趨于理性的時候，才有能力和資格去獲取行業的最大利益。未來京東相信這個世界上所有的消費品行業，主要就兩家，什么代理商，什么分銷商，對不起，終究你們都是不存在，什么時候死不知道，死是必然的。

今天，大家都是為了做電子商務而做電子商務，每個企業全部建立了電子商務部門，其實沒有用，中國企業99%的電子商務部門都應該關閉掉，所有的傳統企業根本就不需要做電子商務部門，現在整個中國家電廠商都有電子商務部跟京東合作，自己開旗艦店，然后授權。傳統部門比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來一個87年的小伙子說我是電子商務專家，年薪200多萬人民幣，弄一個PPT，跟老板說，只告訴老板一件事，我們要虧錢，老板就害怕了，我們要是不做電子商務，后面就死掉了。沒問題，兄弟，虧錢是對的，你看劉強東不就虧錢了嗎，所以導致每個企業都在建立電子商務部門，所以電商人一夜之間火了。

所有的傳統企業、傳統品牌，都要記住自己是干什么的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，把生產、制造、研發做好，有時不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關注線上賣還是線下賣嗎？它只要把iPhone做好，總有人買。只要把品牌做好，對線上線下統一對待，制定同等的價格，不應該弄個電子商務部來對接京東商城。

當整個產業都基于理性的時候，這十節甘蔗將更加清晰，不管是傳統品牌還是線上品牌，我相信都逃不過商業的自然規律，這個規律怎么來的呢？當然是市場競爭的結果。