樂視：線下“饑渴”

賀文

對于互聯網平臺型公司來說，O2O是必經之路，是從網絡世界殺回更廣袤的現實商業世界的關鍵一環。

無論是阿里與螞蟻金服重投60億、復活口碑網，還是最近傳言“餓了么并入阿里巴巴旗下的口碑網”：無論是百度豪言三年內對百度糯米輸血200億，還是推動攜程和去哪兒的并購、將OTA領域的重要流量入口收入百度體系內：無論是阿里與銀泰集團合作的尚不成氣候的“喵街”，還是“快刀”割掉到家上門業務的“美團大眾點評”全力以赴外賣和購物業務，希望以此為突破口扎根零售O2O……凡此種種互聯網大公司在O2O市場上的長袖善舞、各種努力，都釋放出這樣的信號：線上的用戶關系鏈迫切希望在線下找到更多更豐富的互動場景，流量需要落地。

當互聯網勢力借道O2O闖入現實商業世界時，某種程度上也是對傳統產業上下游資源的重新梳理，對既有的流通渠道再造的探索和試錯。在這種重塑和再造中，已經發生變化的是訂單流、物流，未來還將有大改變的將是信息流、服務流、資金流。

五“流”一體化

采訪張志偉時，距離樂視對外公布將“樂視生態O2O銷售平臺”作為樂視生態一級平臺型業務不足一個月，張由原來的樂視控股LePar銷售副總裁升任樂視生態O2O銷售平臺總裁。

消息甫出，有評論質疑，樂視現在將O2O戰略提升為子生態予以重視是不是為時晚矣。過去的2015年，在資本推動下，O2O行業無疑坐了一趟過山車：經歷了2014年的瘋狂增長后，2015年上半年，O2O成為中國商業最紅火的領域之一，下半年資本市場寒冬來臨，大量O2O項目迅速凋零，滴滴與快的、58同城與趕集、美團與大眾點評、攜程與去哪兒，在資本推手下的合并重組大事件貫穿2015年全年。

這是張志偉的觀點，而且他認為，樂視生態O2O盡管是后來者，卻不同于市面上傳統的O2O概念。

傳統講的O2O有兩類：一類是通過聚集用戶量的平臺工具整合傳統的商業形態，包括滴滴打車，現在更多是作為一個互聯網信息平臺，同一個平臺上對接供需雙方，提供標準化的服務；另一類是自己原本是電商平臺，需要體驗空間或者服務空間，因而往線下做延伸。

張志偉所說的第二類傳統概念的O2O比如，京東正在加碼拓展的“京東幫”業務，是為京東商城第三方入駐賣家（“賣家”）提供電子商務外包服務的服務商，主要是為了解決電商平臺進入到四五線城市時的用戶體驗、物流配送、售后服務等環節的保障問題，京東幫服務店的盈利主要是配送費、安裝費及2%的銷售返點。

張志偉認為，第一類傳統概念的O2O目前已經有了一些相對成功的案例，從用戶體驗的角度做到了信息搜集迅速、服務便捷等，從商家的角度看降低了拓展用戶的成本；第二類由電商平臺往線下延伸的O2O，目前還沒有成功的。

在他看來，樂視做O2O的差異性在于：相較于從線下渠道起家的蘇寧、國美，對方想通過線上的環節把線上線下打通，但他們缺一個專業的電商平臺；區別于傳統電商平臺，樂視O2O不僅有流量入口（樂視商城LeMall、樂視視頻），還能以樂視影視內容、體育內容等為傳播載體，以最新的、時尚的、最熱門話題等方式觸達用戶，是多維度觸達用戶，而非單維度的觸達用戶——要么賣產品，要么賣服務；即使像京東這樣有流量平臺的平臺型電商，也缺少可以自己掌控命運的、跟用戶直接接觸的產品：區別于純粹的在商言商的渠道與服務商的關系，樂視有通過資本層面形成合作伙伴關系的線下LePar體系。

張志偉闡釋為：一個產品——觸達用戶的產品體系和價格體系是一致的，同款同時同價；一個服務——服務平臺是一致的，包括客服、售后、物流配送等后續的相關服務：一個營銷體系——觸達用戶的方式是全場景的內容觸達，但是營銷的界面是統一。

O2O體系的架構是一個系統性的大工程。張志偉介紹，今年樂視O2O的核心任務是完成整個O2O運營體系的搭建，商業模式的試錯和治理結構的梳理。之前樂視商城LeMall、樂視旗艦店、LePar都是獨立體系運作，現在要先把業務整合在一起，同時完成O2O平臺的頂層設計，“以訂單為中心”、把整個O2O平臺的信息系統搭建完成。最終希望，能夠在樂視O2O平臺上，實現訂單流、信息流、物流、服務流、資金流從線上到線下的一體化打通。

O2O的神經末梢

在張志偉辦公室的一面墻上，貼有一張大大的中國地圖，上面的34個省份被用不同顏色標注為10個大區、61個城市業務中心，樂視O2O平臺這一年的開疆拓土，就是要在這樣一張“網格化、扁平化、網絡化”的地圖上，復制能跑通的商業模式。

如何高效在全國進行模式復制，是每一個O2O企業需要面對的重要課題。現在的O2O企業更多的是區域化的，很少有全國性的大O2O企業，即便美團、大眾點評這樣的已經有一定規模化的O2O企業，都各有自己優勢和擅長的市場分層。從0到1容易，但如何實現從1到100或者到1000卻是一件極其困難的事，中國市場之大細分市場之復雜，在一個城市布局幾個點無疑滄海一栗，很難形成規模化運營。

張志偉介紹，2016年LePar體驗店的保有量將在目前的基礎上再新增7000家，以覆蓋95%的縣級以上的行政區域，30%的經濟發達鄉鎮。據樂視官方資料，2015年LePar體驗店數量超過3800家，覆蓋了絕大部分的地級市以及大部分縣級市。

今年LePar體驗店也將基于樂視O2O的大戰略框架被重新定義，轉變為樂視全生態產品線下體驗、服務、銷售、營銷傳播平臺。對內，LePar將重構基于2C模式的業務及運營體系，與樂視商城一起構建生態O2O模式，“以訂單為中心”，來打通不同的承載主體、不同的運營單元，最后在同一個信息系統平臺上可視化；對外，將推動LePar從傳統利潤導向模式向用戶價值導向模式轉變。

在O2O規模化復制的過程中，平臺如何與像LePar這樣的合作伙伴形成真正的利益共生關系，而非簡單的平臺與服務商、加盟商與品牌商的寄生關系，這也是一大難點。

張志偉坦言，就LePar現在的發展來看，既要解決生存的問題，也要解決發展的問題。“生存的根本”在于LePar的發展在當期不能虧損、或有微利；從遠期來說，LePar可以共享平臺的發展獲利，獲得包括股權在內的更多回報。“我們大家是共同獲取用戶的，只要LePar給樂視O2O平臺提供了用戶，都會有收益，包括傭金。”張志偉解釋，在短期內，樂視甚至可以把今后一兩年的會員收益讓渡給渠道；而未來LePar是樂視O2O平臺在線下的一個布點、扎下的一顆釘子，它不僅僅是零售店，它是體驗店，可以拓展學校、醫院、當地政府等等渠道，它可以做B2C、B2B甚至MFL（Made For LeEco），可以開展多元化的業務單元。

張志偉他們甚至暢想，可以把全國很多連鎖超市體系也納入樂視O2O平臺，“凡是有用戶物理空間的地方，都可以變成我O2O的神經末梢”。比如連鎖超市，用戶在超市的智能終端區體驗樂視產品，可以掃碼登錄樂視電商平臺購買，一旦下單樂視獲得新用戶，超市也可以從這個訂單中獲得傭金。事實上，樂視已經于2015年開始與迪信通戰略合作，在后者100多家門店進行類似業務合作，嘗試跑通業務模式和商業模式。

至于未來哪一類型的O2O生命力能更長久？一切都還在路上。在張志偉他們眼里，用戶的思維是多元的，需求是多元的，情感是多元的，觸達用戶的方式不是非此即彼，商業世界的競爭結果也不一定是你死我活。