研發活動、技術并購與并購績效

秦嬌

摘要：基于企業組織行為理論和資源基礎理論，不同類型、不同階段的研發活動會對技術并購后的績效產生不同影響。并購前的探索性研發活動和并購后的開發性研發活動會對并購績效有著促進作用，一個公司在并購前進行探索性研發比在并購后進行開發性研發對并購后有著更好的績效。

關鍵詞：技術并購；探索性研發；開發性研發；并購績效；組織行為理論；資源基礎理論

中圖分類號：F272.3 文獻標識碼：A 文章編號：1673-1573（2016）02-0074-04

引言

雖然并購已經成為公司重要戰略，但是不少學者實證研究結果證明并購并沒有增加公司的價值，學者企圖從各個方面來解釋這個現象。有些學者認為技術并購是作為一種獲取新技術的方法，也有一些學者認為企業為了增加并購后的績效，把技術并購作為企業內部研發活動的補充或者替代方案。

內部研發和外部并購被分別認為是“做”和“買”戰略，因此他們不斷被企業作為獲得新技術能力的戰略（Cassiman和Veugelers，2006）[1]。但是，基于資源基礎論和組織學習理論的觀點，目前的研究建議內部研發和外部并購最好一起作為技術創新的互補方式（Lane和Lubatkin，1998）[2]。研發和并購兩者之間的關系以及它們對并購后績效的影響仍然需要進一步研究。并購前選擇目標方的能力以及并購后的整合共同影響著并購績效（Barkema和Schijven，2008）[3]，研發支出強度、研發類型也可能影響并購績效（Mansfield，1980）[4]，因此，充分理解研發支出強度和并購類型也都非常重要。

筆者通過資源基礎理論和組織行為理論來分析并購前后研發支出強度不同可能對并購績效有著不同的影響。根據組織行為理論，在并購前的研發活動能夠增加企業的吸收能力，提高并購后的績效（Cohen和Lenvinthal，1990）[5]，但是也能導致本地搜索的增加和抵制外部信息，因此，降低并購后的績效（Benner和Tushman，2002[6]；Leonard-Barton，1992[11]）。根據資源基礎理論，并購方應該在并購后進行大量的研發活動，為了完全吸收目標方的技術和創造有價值的協同效應（Ahuja和Katila，2001）[7]。因此，內部研發活動與并購績效之間的關系并沒有統一的定論。

一、理論基礎

并購變成了獲取新技術的一個非常流行的詞，成為公司在新知識經濟時代保持競爭力的一個重要手段。并購方通過選擇被低估值的目標公司或者通過整合目標公司建立協同效應來創造價值（Saxton和Dollinger，2004）[8]。并購協同效應來自很多方面，比如規模經濟、范圍經濟、市場擴展、獲取新技術等，盡管有這些協同效應，但是還是有很多并購并沒有從這些協同效應中增加股東財富效應。目前，有很多學者利用資源基礎理論來解釋這個問題，該理論認為公司能否通過并購來創造價值，取決于能否識別并消化目標公司資源的特別能力。Cohen和Levinthal（1990）[5]引用吸收能力來解釋技術并購績效，指的是公司識別、吸收并把它應用于商業目的。從資源基礎理論角度來看，并購方有著好的吸收能力才能提高并購績效。組織學習理論認為企業研發活動是增強企業吸收能力的重要驅動力，因此不少研究者結合組織學習理論和資源基礎理論，認為研發支出會促進并購績效的提高。

但是，組織學習理論和演化經濟學認為內部研發可能導致組織惰性和常規化，反過來會影響公司選擇和整合目標企業的能力。雖然組織學習理論和演化經濟學理論都來自于公司行為理論，但是前者集中于組織學習和研究，而后者集中組織日常信息和效果。由于路徑依賴和公司特有的特點，學習和常規化對于公司可能有益可能有害。內部學習可能增強公司在某些領域的知識和能力，也能導致提高本地搜索、變革陷阱、抵制外部知識等。常規化可能導致效率和惰性同時提高、抵制變革和不適應變革。這些觀點認為研發支出和內部學習是否能提高技術性和公司績效并沒有統一的定論。

二、研發支出類型

本文認為分析并購前后階段影響并購績效的因素是非常重要的。Saxton和Dollinger（2004）[8]認為并購前選擇合適的目標企業及并購后對目標公司進行整合是影響并購績效最重要的因素。并購方的技術和吸收能力決定著他的選擇和吸收目標企業的能力（Barkema和Schijven，2008）[3]，公司可以通過組織學習來形成這些能力（Benner和Tushman，2002）[6]。March（1991）[9]認為組織學習能力有兩種類型：探索性學習和開發性學習，新的可能性的探索和打破陳規的開發。探索性學習比如搜索、變異、冒險、實驗、靈活性、發現、創新等，是遙遠的全系統學習，打破原有路徑，即興創作，擁有自主權、新型市場和技術，涉及全系統的角度和更廣闊的空間視角。而開發性學習比如細化、選擇、生產、效率、實施、執行等，是對已存的知識和技術進行優化。

研發活動是組織學習的主要驅動力，因此，我們有理由認為公司在某一時間進行研發活動時會選擇以探索性為主的研發活動或者以開發性為主的研發活動。我們把企業進行探索性活動和開發性活動的研發活動分別認為探索性研發和開發性研發。探索性研發指的是研發領域涉及更新更廣的知識和技術，而開發性研發指的是對目前已存的知識和技術進行拓展。

探索性研發主要實現自適應機制，需要實驗、發散思維、搜索和創新，側重于更激進的創新，尋求新市場和新客戶。比如：探索新的途徑改善進程；創新技術；組織的動態變化；探索新產品；開發新技術和能力等。這樣有助于抵抗組織短視和能力陷阱，并超越了目前已有的替代品擴展了公司研究領域。

開發性研發主要是對組織活動進行細化、執行和提高效率，對投資資源進行完善和擴展，側重于使用和開發現有的能力，對現有的能力和技術進行改善或重建。比如：對現有流程和產品進行改進；提高產量；降低能耗；成本控制；持續培訓員工現有的技能等，以補充現有的技術，降低組織少走彎路和犯錯誤的可能性，有利于過程的優化，使得研究更加可靠。此外，有利于使用積累的知識，提升公司的能力，并通過減少品種，提高效率，增強對當前市場和客戶的適應能力[9]。

三、研發支出的績效影響

（一）并購前研發支出的績效影響

Cohen和Levinthal（1990）[5]認為原有的知識對公司形成吸收能力是非常有必要的，因為它會反過來影響并購方能否識別和開發目標企業。Ben和Ziedonis（2009）也認為研發活動是公司識別和評價目標方技術能力的主要來源。Rosenberg（1990）認為若想提高監控和評價外部技術的能力，內部研發是必不可少的。因此，研發活動增強了公司吸收能力（Cohen和Levinthal，1990）[5]。但是，在并購前不同的類型研發活動可能對并購前選擇合適的目標方和并購后整合有著不同的影響。探索性研發有利于公司拓寬他們的知識，增強他們的理解、識別和評價技術機會（March，1991）[9]。當并購方有著更寬的知識和對新技術有著更好的理解能力，他們將會更加有效識別和選擇目標方。所以在并購前，投入越多的探索性研發支出，并購方越能有效地選擇目標方。

并購前探索性研發不僅增強了選擇目標方的能力，也提高了并購后整合能力。因為探索性研發活動拓寬了公司不同技術的知識，因此并購方能夠更好地理解并消化目標方的技術。Cloodt、Hagedoom、Van Kranenburd等研究表明內部研發和外部技術相結合有利于創新績效。探索性研發活動是對不同潛在技術進行研發，它不會導致沉沒成本、冗余和學習惰性。因此，并購前的探索性研發活動增強了并購方事前選擇和事后整合目標方的能力，對并購后的績效有著好的影響。

并購前探索性研發活動有利于并購后的績效，而并購前開發性研發活動可能會產生沉沒成本、冗余和惰性，會對并購后的績效有著負面作用。因為開發性研發活動主要對于目前已經存在的技術進行拓展和開發。為了一個特定范圍，內部研發和外部并購是獲取新技術的兩種可選擇的方法。由于公司的資源是有限的，公司需要在高研發的內增長性戰略或者通過并購的外增長性戰略中進行選擇（Blonigen和Taylor，2000）。如果一個公司投資于開發性研發支出，然后進行并購，那么它將面臨高的沉沒成本和技術冗余（Blonigen和Taylor，2000）。公司可能需要從事內部開發性研發和并購兩個戰略，因為內部研發活動是無法產生有價值的創新，必須要把目標轉向并購來獲取新技術（Blonigen和Taylor，2000）。這種情況下，并購方開發性研發活動的合成技術和成果將與目標方的技術重疊，開發性研發支出將不會得到補償（King等，2004；Zollo和Singh，2004）。

在并購前階段，越多的開發性研發支出越有可能導致副作用，比如：提高當地調查（Benner和Tushman，2002）、變革陷阱（Lenonard-Barton，1992）、對某些研究不可逆轉的承諾（Nagarajan和Mitchell，1998），提高了關于不學習過程的復雜性（Starbuck、Grevr和Hebberg，1978）。這些慣性會反作用影響并購方識別好的目標方，以及整合目標方的能力（Leonard-Barton，1992）。特別是，并購前開發性研發支出比較高的公司，常常會在特定的技術領域進行開發性活動，而不是進行遠距離研究，這樣會產生更有價值的技術并購（Benner和Tushman，2002）[6]。一些研究者發現公司致力于現有的研發活動可能很少進行新技術的探索（Lavie和Rosenkopf，2006）。開發性研發活動會形成公司特有的技術和研究文化，這樣會導致對目標公司技術整合能力的復雜性和昂貴性（Nagarajan和Mitchell，1998）[10]。并購方為了整合目標方技術需要忘掉一些他們自己原有的知識，因為并購方有越多內部知識和能力，他們在學習新知識和能力時越僵硬（Lenonard-Barton，1992）[11]。因此，在并購前階段越多的開發性研發支出，越有可能導致低的并購績效。

（二）并購后研發支出的績效影響

在并購后，并購績效受并購方整合和吸收目標方能力的影響（Barkema和Schijven，2008）[3]。技術并購主要目的是為了獲得技術能力。目標方的技術整合和長遠開發需要來自并購方持續地研發投入（Ahuja和Katila，2001）[7]。特別是，Kim和Finkelstein（2009）建議并購績效依靠目標方的潛力實現。同樣的道理，Barkema和Schijven（2008）[3]認為整合能力如重塑，對于開發并購方的潛力非常重要。因此，并購方為了創造競爭優勢應該在并購后做持續研發活動。

如果并購方在并購后不去進行研發活動，他們將不可能利用目標方技術資源來創造任何特質能力（Ahuja和Katila，2001）[7]。因為探索性研發集中于新技術的研發，這不能幫助并購方整合和利用目標方的技術，而并購后持續進行探索性研發活動會占用開發性研發活動和整合的資源（Benner和Tushman，2002）[6]。因此，探索性開發活動不會創造有價值的技術協同。另外，并購后開發性研發支出能夠幫助并購方全面利用目標方的技術。為了開發新的技術、產品和過程，開發性研發活動主要把目標方的知識和能力進行資本化（Hauser和Zettelmeyer，1997）[4]。不同于并購前的開發性研發活動，并購后的開發性研發活動不可能產生負面效應，如增加本地研究、抵制外部知識、不學習等問題。因為并購后進行開發性研發活動主要是對并購獲得的技術進行開發。因此，筆者認為并購后進行開發性研發活動越多，整合目標方技術和開發新的、有價值的產品越有可能成功，從而提高并購績效。

（三）共同影響

Barkema和Schijven（2008）[3]認為好的并購績效是事前目標選擇和事后整合的共同結果。如果公司并購和整合一個毫無價值的目標方，不管花費多少資源去整合它，都不會產生好的績效。同樣的道理，如果公司并購一個具有潛力的目標方，但是不去整合，這樣也不會產生好的績效。正如前面所述，在并購前探索性研發活動和并購后開發性研發活動都有利于并購績效的提高。我們建議并購方在并購前進行探索性研發活動，并購完成后接著進行開發性研發活動將是最好的組合。換句話說，并購前的探索性研發活動和并購后的開發性研發活動相結合會對并購績效有著正面影響（見圖1）。

四、總結

本文主要研究了內部研發活動、技術并購及其對并購績效的影響，基于組織行為理論和資源基礎理論的觀點，筆者認為并購前探索性研發活動提高了公司的選擇能力和并購后的整合能力，而并購后的開發性研發活動對于目標方的技術而言更有利于吸收、整合和消化，這樣能夠促進技術并購績效。另外，基于組織學習理論和演化經濟學，筆者認為不同類型的研發活動在并購前后不同階段進行投入，其影響也是不同的。因此，本文的研究對技術并購績效理論和實踐研究都將產生積極的影響，對我國目前大量的技術并購企業進行研發支出給予指導。

2006年，我國會計準則改革在第六號準則中明確規定上市公司應該披露研發支出的金額，雖然上市公司在研發支出信息披露上有所改善，但是仍然存在很多問題，例如：研發支出信息主動披露的企業仍然不多，披露信息較為簡單，很多重要的信息沒有充分傳遞，有的僅告知研發支出的數據并沒有披露具體使用在哪些方面。由于筆者沒有搜集到技術并購公司研發支出的具體信息而進行實證研究，這是本文的不足，也是未來研究方向。

參考文獻：

[1]Cassiman B.， Veugelers. In search of complementarity in innovation strategy：Internal R&D and external knowledge acquisition[J]. Management Science，2006，（52）：68-82.

[2]Lane P. J.， Lubatkin. Relative absorptive capacity and interorganizational learning[J]. Strategic Management Journal，1998，（19）：461-477.

[3]Barkema H.G.， Schijven. Toward unlocking the full potential of acquisitions：The role of organizational restructuring[J]. Academy of Management Journal，2008，（51）：696-722.

[4]Hauser J.R.， Zettelmeyer F. Metrics to evaluate R，D&E[J]. Research Technology Management，1997，（40）：32-38.

[5]Cohen W.M.， Levinthal D.A.. Absorptive capacity：A new perspective on learning and innovation[J]. Administrative Science Quarterly，1990，（35）：128-152.

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[9]March. Exploration and exploitation in organizational learning[J]. Organization Science，1991，（2）：71-87.

[10]Nagarajan A.，Mitchell W.. Evolutionary diffusion：Internal and external methods used to acquire encompassing，complementary，and incremental technological changes in the lithotripsy industry[J]. Strategic Management Journal，1998，（19）：1063-1077.

[11]Leonard-Barton. Core capabilities and core rigidities：A paradox in managing new product development[J]. Strategic Management Journal，1992，（13）：111-125.

責任編輯、校對：武玲玲

Abstract：Based on the behavioral theory of the firm and the resource-based theory， this paper points out that different types of R&D and the time of R&D investments have different effects on post-acquisition performance. It also shows that pre-acquisition explorative and post-acquisition exploitative R&D will facilitate the performance. What's more， firms investing in explorative R&D in the pre-acquisition stage and then exploitative R&D in the post-acquisition stage have better performance than firms that do otherwise.

Key words： technology M&A， explorative R&D， exploitative R&D， M&A performance， organizational behavior theory， resource-based theory