采供血機構績效考核模式探討

錢　鋒

采供血機構績效考核模式探討

錢鋒

文章從基層采供血機構績效管理現狀入手，分析了當前采供血機構績效考核面臨的問題及產生的原因，并提出了改善績效考核的方法和途徑，對于進一步提升采供血機構績效管理水平作了有益的探索。

采供血績效考核薪酬積極性

一、采供血機構績效管理現狀

（一）單位概況

鎮江市中心血站成立于1992年5月，是鎮江市衛計委下屬的全額撥款全民事業單位。中心血站現有職工90人，其中在編人員39人，編外35人，衛生專業技術人員64人占70%，大專以上學歷84人，占職工總數的92%，高級職稱9人，中級職稱23人。中心血站下設辦公室、總務科、財務科三個職能科室以及檢驗科、質量管理科、獻血服務科、供血處和體檢采血成分科五個業務科室。

（二）單位績效考核現狀

由于采供血機構是隸屬于衛生行政主管部門的全額撥款事業單位，單位長期以來受計劃經濟體制制約且思想觀念保守，績效考核工作相對滯后，還是沿用黨政機關人員考核制度。考核的形式、內容和要求不符合當今事業單位發展的特點，考核流于形式，沒有真正建立起現代績效考核機制。

二、采供血機構績效考核存在的問題及原因

績效考核是針對企事業單位中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對單位的貢獻或價值進行考核和評價。筆者結合單位實際，分析得出當前在采供血機構績效考核中主要存在以下幾方面問題：

（一）績效考核的指標不具體，形式過于單一

由于采供血機構的性質大多數是全額撥款事業單位，所采用的績效考核仍然是沿用行政機關、事業單位的年度考核制度。考核的標準是以被考核人所承擔的年度工作目標任務為依據，分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等次，且不論什么崗位、什么層次都是使用統一的考核標準。考核方式過于單一，一般放在每年年終考核，只有個人總結和考核評分兩個環節，缺乏對平時工作業績的動態跟蹤和評價，考核結果的信度和效度較差。特別是在民主測評時往往工作能力強、業務水平高但不善交際的同志測評成績不一定高，而工作能力一般但善于交際同志測評成績較高，這難以反映出不同崗位不同人員的能力水平和業績貢獻。

（二）考核標準過于籠統，沒有量化指標

年終考核只按照“德、能、勤、績、廉”五個方面進行定性考核，每一方面也沒有具體的量化考核指標，沒有按照不同崗位、不同層級、不同類別進行區分，測評結果不夠嚴謹。

（三）績效工資構成、發放不夠合理

市中心血站2012年按照上級要求實施了績效工資改革。改革后的工資構成是：職工總收入=基礎工資+績效工資，基礎工資=崗位工資+薪級工資。績效工資分為基礎性績效和獎勵性績效，其中占總績效60%的基礎性績效由崗位津貼、生活補貼構成按月發放，剩下的40%的獎勵性績效主要是按照職工所在的不同崗位來進行分配。其中按月發放的部分占總績效的1/3左右，分配系數根據崗位不同略有差別，業務崗位系數為1.1，行政崗位系數為1.0，中層管理崗位系數為1.3～1.4，剩余部分年終一次性發放。工資構成中比例較大的基礎工資、基礎性績效每個月定期定額發放，所占比重較小的獎勵性績效根據工作目標完成情況和出勤情況進行考核發放。由于獎勵性績效總量是根據基礎性績效來測算的，所以職工往往拿自己的基礎性績效來計算自己應發的獎勵性績效。可供單位自主考核發放的獎勵性績效金額較小，不同崗位、不同業績的收入差距不大，不利于單位進行考核管理和調動職工的工作積極性。

存在問題的原因分析：政策因素，由于血站被定性為全額撥款公共衛生事業單位，單位的經濟收支自主權被限定，難以發揮績效考核管理的作用。人才流動渠道不暢，事業單位的頑疾就是還沒有真正形成干部、職工能上能下的交流渠道。從事績效考核人員的職業能力有待提高，需要通過不斷學習，形成新的觀念、方法來從事這一工作。

三、改進采供血機構績效考核的方法、措施

血站雖然是公共衛生事業單位，但是單位的業務收入在一定程度上是與采供血業務量掛鉤的。如果按照現行模式，基礎工資和基礎性績效所占比重過大，可供考核的浮動獎勵性績效比重過低，職工收入相對固定，不同業績的職工收入拉不開差距，不僅會挫傷表現突出職工的工作積極性，而且也會讓普通職工產生惰性，大鍋飯、混日子現象會再次出現，對單位的穩定健康發展也是不利的。筆者認為可從以下幾方面來對績效考核體系進行調整：

（一）與時俱進，建立科學、合理的績效考核體系

應根據管理人員、專業技術人員、工勤人員三類崗位的特點，制訂不同崗位人員的考核標準。將單位每年度的工作目標分解到各科室，科室再分解到個人。將考核標準分為定性和定量兩種模式，日常的工作表現實行定性考核，具體的業績指標實行定量考核，通過量化考核標準，力求考核結果的公正、合理。在考核標準的設置中可引入SMART指標體系，即：S：（Specific）——考核指標要明確、具體。M：（Measurable）——考核指標要量化、可衡量。A：（Attainable）——考核指標要可實現。R：（Realist）——考核指標是實際性的、現實性的。T：（Time bound）——目標、指標要有時限性。

具體到實際工作中就是對于在編職工要向人社、財政部門積極爭取以提高獎勵性績效的比例，通過拉開收入差距，獎先罰劣充分調動職工的工作積極性。對于合同制人員加大對工作量的獎勵幅度，隨著工作量的遞增，績效獎勵幅度呈梯度式增加。同時將外采部門分為兩組，采用競爭式考核方式，年底對累計工作量高的一組再實行二次獎勵。打破身份限制，面向全站編內、編外人員招聘外采組組長，并給予相應崗位待遇。

（二）建立公平、合理的薪酬體系

薪酬體系的公平、合理，就是薪酬的設計與結構要建立在科學的工作評價和績效考核基礎之上，真正體現按勞分配、多勞多得的原則，獎勵性績效要和工作能力、工作成績上拉開差距，要向一流人才、一流業績傾斜，突出人才的價值，使每位職工全身心地投入到工作中，在分配中真正體現出勞動的價值、創新的價值。合理的薪酬體系要考慮三方面因素：第一，內部因素，即要用科學合理的方法確定崗位對于單位貢獻和價值的大小。第二，外部因素，即薪酬水平與同行業相關單位的要有可比性，不可相差太大。第三，自身因素，即薪酬體系是否具有激勵性，能否反映出個人努力程度的不同。

（三）加強日常考核，充分發揮績效考核的激勵作用

馬斯洛的需求層次理論告訴我們價值滿足是人的最高層次的需要。考核周期可結合單位實際確定為每半年或每個季度考核一次，將平時的考核結果納入到年終考核的最終結果中去，這樣既可以督促職工注重平常的工作任務完成情況，也可以較為全面地反映職工的全年工作績效。注重考核結果，可將其與員工職稱晉升、績效工資發放、評先評優等相掛鉤，尤其對于中層干部的考核，要形成“能者上，庸者下”機制，創造合理的人才流動機制，從而激發員工充分發揮主觀能動性。

（作者單位為鎮江市中心血站）

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