紛享銷客的輪回

賀文

從全面開戰到迂回的游擊戰，這是創業公司的無奈，也是他們的韌勁，面對強敵首先要活下來，而且要健康地活著。

《IT經理世界》獨家獲悉，E+輪融資過后的“紛享逍客”已經悄然改名。待10月份新版本產品上線之際，“紛享銷客”這個名字將重新正式亮相。

一字之差。一個是平臺野心，一個是生死肉搏下的戰略聚焦。

那能把豬都吹上天的風口，距離你只有一步之遙時，你會怎么做？

“貪婪和恐懼，和大多數創業者一樣，我也有這樣的弱點”，在2016年7月紛享逍客將業務重心重新聚焦到銷售CRM之時，紛享創始人、CEO羅旭這般坦誠地自我解剖。而它上一次發布戰略轉型“移動辦公平臺”剛剛過去4個月。

但凡有野心的人，在機會面前，都會選擇破釜沉舟、奮力一搏。

去年歲末時，羅旭就曾分享過對市場的預判，“成為移動端企業級入口的窗口期就只有2016年一年”。這也是為什么我們看到，自去年底到今年上半年，紛享鉚足了勁兒、著了魔般地打廣告、鋪地面推廣，打了雞血地跑馬圈地，為了搶跑在大家伙們——阿里釘釘，騰訊企業級產品矩陣（微信企業號、企業微信、企業QQ、騰訊企點）——發力之前，至少是不輸于他們。

現在事后諸葛地來看，所有與巨頭的正面交鋒，最后都是資源的消耗戰。

說起“移動辦公”在中國市場的興起到普及，這個領域從鮮有人問津到各路勢力爭相挺進，這一路走來，紛享無疑是參與和見證的最佳人選。自2011年底創立至今，紛享已獲六輪融資，從 A輪到E+輪，三易戰略方向?！捌髽I協作”、“移動辦公”、“企業SaaS服務”這些概念在中國的普及，離不開像他們這樣的一直狂奔于潮頭的創業團隊。

面對互聯網平臺大公司的攻城掠地，創業公司更需要活下來的韌勁和彈性?；氐絼摌I初心，產品和戰略都聚焦到銷售CRM，E+輪融資引入華聯集團這樣的戰略合作伙伴（線下連鎖渠道資源），紛享放下狂飆突進的野心，收起齜咧的尖牙，保存戰斗實力，資源聚焦聚焦再聚焦，不失為更睿智的選擇，正所謂“以退為進”。

反思“免費”

一場轟轟烈烈的“免費”搶用戶、補貼大戰，以紛享的主動退出而結束。

事實上，從2015年秋天到今年上半年，發生在紛享和釘釘之間的這場補貼大戰，在近五年中國企業級市場上都是難得一見的。

“這個事情我們從去年底開始做，做到了今年7月份拿E+這一輪融資之前，就覺得不對了。”在復盤這場補貼大戰時，紛享執行總裁吳昊開誠布公地說。盡管燒了那么多錢，最近三個來月紛享的企業用戶的活躍度并沒有特別明顯的增長。

燒錢是能燒死對手，還是能燒出一片新天地？如何將這些花了大成本圈來的企業用戶粘住，進而從免費用戶轉化成付費用戶？真正的大考才剛剛開始。

2016年3月紛享拿到E輪融資，對外戰略轉型，從“移動銷售管理專家”紛享銷客，轉到“移動辦公平臺”紛享逍客。一字之差，野心盡顯。

而在此之前的半年到八個月的時間里，阿里釘釘的免費策略，讓更多中小企業知道了，原來企業內部之間的溝通也可以像我們用微信一樣，而且是免費的。借此殺招，在移動端企業通信、企業協同領域，釘釘快速收割著中小企業用戶。

紛享推出辦公版免費，更改品牌名為“紛享逍客”，由移動銷售管理工具升級為一站式移動辦公平臺，不能說完全是因為阿里釘釘、企業微信的正面較量，就像羅旭說過的，外部大環境讓紛享的免費策略提前了。

事后吳昊向《IT經理世界》復盤，今年春天宣布轉型到“移動辦公平臺”，紛享已經做好了體量擴張的準備。“我們當時已經有足夠大體量的營銷團隊，直銷體系有1000號人，代理商體系大概有2000號人，這么大的營銷團隊，我們覺得可以去做更大的市場，做一個更大范圍的事情。從‘移動銷售管理專家到‘移動辦公公司的slogan有了很大的變化，當時我們也投了很多廣告，也讓整個銷售團隊做了很大的調整。”

吳昊現在主管紛享的銷售中心，最開始的2012年他負責華南的渠道，后來負責整個全國的渠道，直到2014年1月接手紛享的整個銷售中心，一直到現在。在這個過程中，他親歷了在移動辦公這個新興市場里，新商業軟件的一只“銷售鐵軍”的野蠻成長史。與傳統企業軟件倚重分銷渠道模式不同，紛享堅持做直銷渠道，早期更是羅旭自己親自抓銷售，抓銷售培訓，抓客服。

“我們的直銷渠道一直做的很成功，占到我們整個銷售額的50%左右，在業內也很知名，我們的渠道經理要走，別人會開大概兩倍以上的薪酬挖他們走。”親歷紛享渠道建設全過程的吳昊很以此為榮。事實上，紛享自建直銷渠道也是被逼出來的。

吳昊回憶，2012年團隊開始做銷售時，嘗試過去找現有的一些代理商，做互聯網的或者做軟件的，但人家都不搭理他們，后來他們干脆把渠道當直銷做?！拔覀兊那啦咳俗疃嗟臅r候大概有200號人，我會派渠道經理駐守在代理商那里，幫他做所有的事情，他只要提供資金和當地的人脈關系，我們更多的是幫他招團隊、幫他培訓、幫他去打單，我的渠道經理干的是銷售總監的活兒，我們的銷售構架里有很強的渠道團隊，迅速的把代理商做起來，其他公司不會像我們這樣干，這樣很賠錢?！?/p>

雖然紛享這種直銷式的渠道模式成本很高，但也成就了它此前兩三年時間里的高速增長。吳昊介紹，紛享2014年的銷售收入比2013年增長了10倍，2015年比2014年又增長了10倍。

當舞步變奏，狂飆突進轉為戰略聚焦下的戰線收縮時，紛享銷售團隊的調整變化自然是“動靜比較大”的環節。7月份紛享逍客剛宣布完成E+輪融資不久，即被爆出裁員消息。吳昊回應到，為了適配新的戰略變化，近期紛享的確有人員的適配性調整，也是發展必然。

他強調，紛享的這次轉型，“很堅定”且“很有把握”：這半年把市場環境看得相當清楚，對客戶的情況需求階段也看得很清楚；回歸到自己一直強項的“銷售管理”領域，紛享現有的銷售額和規模反倒成為它與對手相較量的優勢。

往縱深去

貪婪和野心，陷阱和機會，彼此之間一線之隔。

阿里、騰訊的高舉高打進入，確實是中國“移動辦公”企業級服務市場的大變化。紛享這大半年做的事情，用資源、金錢和時間證明了：對于創業公司來說，產品能否持續為企業客戶提供價值，免費用戶愿不愿意付費，客戶粘性是否足夠高，才是關鍵。

吳昊介紹，戰略聚焦后的紛享，已經在做兩個調整：第一，逐漸地從“移動辦公”轉回“移動銷售管理專家”這個定位；第二，逐漸地從中小企業甚至小微企業客戶為主，擴寬到中大企業市場。

從全面開戰到迂回的游擊戰，這是創業公司的無奈，也是他們的韌勁，面對強敵首先要活下來，而且要健康地活著。

事實上，即便是在今年3月份對外喊出轉型“移動辦公平臺”之時，紛享也從未放松過對自己優勢領域“移動銷售管理”的著力。

當時E輪發布會上紛享CTO李全良介紹，紛享的CRM版塊將進一步革新傳統的銷售管理方式，做到流程可視化、管理數表化和提醒通訊化，強化在銷售領域的領先地位，未來希望能夠成為企業用戶的“打單助手”，“幫助業務員帶來價值，幫助業務員獲客，從客戶來源、管理到推薦，成為業務員的支撐系統”。這一點的用意也很明顯，只有為用戶帶來價值、帶來創造價值的可能性，用戶才可能愿意為這樣的軟件應用服務付費。

現在重回“紛享銷客”，紛享要做的是“固本開源”。

如何在產品研發上進行資源聚焦？紛享CTO林松向《IT經理世界》介紹，面對戰略轉型，他們會對產品重點做一些邊界上的調整，會把相對較多的研發資源聚焦在“和銷售過程管理及客戶管理相關”的產品的設計研發上面，而對一些非剛需和非痛點的半辦公的通訊業務不會進一步擴大研發投入。

另一方面，從紛享的企業客戶需求來看，客戶對“移動辦公”的了解和理解，跟一兩年前相比已經發生了變化，客戶希望這些“移動辦公”產品能夠聚焦于幫助他們解決實際業務中的關鍵問題，反倒是友商們過去比較著力的基層通訊層面的功能，已經不再是企業客戶最關心的痛點需求，“往往一個比較通用型的產品到了一定階段很難滿足一些特定行業特有的需求”，對于紛享來講，下一階段的發展策略和方向就是“往行業縱深走”。

紛享移動銷售管理的行業版本呼之欲出。林松介紹，紛享內部已經成立了一個專門針對客戶和行業進行研究的團隊，可以簡單理解為“用戶及行業研究部”，它承擔著紛享內部與外部的企業客戶和行業之間進行解決方案制定的研究工作，這個紐帶“可以幫助紛享跟特定的一些行業或者客戶深度地進行連接”。

此外，紛享要求研發核心人員和產品經理定期拜訪客戶，使他們能夠保持對客戶需求的關注度和敏銳度，保證紛享的研發跟客戶之間能有很好的協同效應。

為保障研發資源最大限度的“有的放矢”，紛享會把優勢兵力集中在目標行業或者目標行業客戶身上。林松介紹，他們在自己的目標客戶里也會做“選標”，即有一些VIP企業客戶會參與到紛享整個產品的需求調研和設計上來。

林松描述這類“VIP企業客戶”：企業的生產、銷售會涉及到大量的上游的供應商，還有下游的經銷商，有很多的合作伙伴。在這樣一些特定領域里，會存在非常多上下游之間的訂單的管理，以及對經銷商的銷售目標和策略的管理?！斑@類企業級服務的需求，如果用一些通用的方案能解決的問題比較有限，但是我們可以嘗試去做一些相對應的解決方案?！?/p>

往業務縱深去，往行業縱深去，這并非紛享今天才有的思考。2014年底，羅旭就曾對《IT經理世界》做過這樣的分享：以前的企業軟件跑的是信息流，未來不僅跑信息流，還要跑交易生意。次年1月份，一個名叫“紛享百川”的項目在紛享和它的經銷商體系里啟用。羅旭當時形象地描述：“我在這里（紛享百川）喊一嗓子，我的經銷商就可以收到我的產品說明書，可以在這里訂貨甚至結算?！?/p>

企業IM（即時通訊）一定要跟業務高度耦合！這也是羅旭一年前就極力在紛享內部推動的事情?！捌髽IIM如果不能和業務融合的話，很難走得更遠?！?2015年底，羅旭就曾對《IT經理世界》表達過這樣的觀點。當時紛享已經將企業IM跟業務高度融合，因為通信層、業務層都是紛享自己做，這些信息在每個板塊里都是互聯互通的。

規模化的“后招”

紛享百川，很可能成為紛享絕地反擊的“助推器”。

吳昊介紹，紛享百川作為單獨的一個產品，已經是紛享和它的代理商之間作為企業間協作的工具在使用。比如紛享要召開代理商大會，或者發布重要的產品代理政策等方面的通知，只用在百川里發一次，請代理商回執即可。現在紛享百川在通知和文件層面已經打通，這是比較淺層次的信息打通，未來要做的更多的是企業上下游之間整個業務的打通，包括CRM的打通，一個直觀的結果是，紛享的代理商報備客戶，紛享也能看得到。

未來紛享會把“紛享百川”的功能升級到紛享銷客里，推廣到紛享的客戶和客戶的上下游。吳昊描述，比如一家做工程機械的企業客戶，和它的代理商，如果都在使用紛享銷客，只要這兩個“紛享銷客”之間打通就可以。

而這種企業間打通的“連鎖效應”，“網格效應”能得以很好地實現，需要產品技術層面的保障。這也是紛享現在著力要推出移動銷售管理行業版（SaaS產品），要縱深到業務流程中、縱深到行業里去的內在邏輯。

當然，這種企業上下游業務層面的打通會否存在障礙？通過什么機制、什么樣的解決企業需求痛點的產品，能將企業的上下游打通？此外，在傳統企業軟件時代，這是ERP、CRM軟件已經在干的事情，“移動辦公”的這批創業新軍憑什么智慧，將這些已經沉睡在企業PC端ERP、CRM軟件里的信息，與移動端打通？

吳昊認為，“移動辦公”這個大趨勢下，中大型企業他們原有的信息系統都要逐漸地要走向移動化，通過用微信、用紛享銷客、用釘釘，他們已經顯露出對“業務信息系統”移動化的需求。事實上，中大企業很多公司都已經在準備自己，或者已經開始開發自己現有系統的移動端。他補充說，紛享目標的中大企業，公司人員規模在200人到2000人這樣的范圍，更大規模的企業那是另一個市場。

有實力的大公司可以自行開發移動端，傳統企業軟件公司為開拓新業務滿足既有企業客戶的新需求、也會開發移動端的企業級產品，紛享如何面對以上兩種力量更具有競爭力？

吳昊認為，做移動端的企業級產品服務，技術遠比做PC端要難很多，企業客戶自己開發的風險很大，而傳統企業軟件公司現在在移動端企業級市場的做法又是散點的，比如移動端考勤、移動端報銷、輕度的移動端CRM等，這些移動端產品之間是割裂的。

在他看來，紛享在產品技術層面的優勢：體驗一體化，有通訊層、有業務層、業務層上有協同的功能、有CRM，未來還會做很多其他的一些功能，比如訂單；此外，紛享有400多人的研發團隊專注于此，這個規模在去年還是200多人，紛享的產品技術工程師很多都是從BAT、華為等挖過來的，比如主管產品技術的CTO林松原來是騰訊研發管理部總經理、搜索業務線產品及研發總經理，2015年3月正式加盟紛享；再有，紛享希望“紛享銷客”是企業既有業務信息系統在移動端的“前端”，解決移動當中快速瀏覽信息、快速查閱信息、快速的提交一些簡單信息的需求，這個“前端”最終要跟企業原有的在PC端的信息系統對接。

紛享當下明確提出做PaaS平臺，也是考慮到服務的企業客戶規模變大后，如何讓紛享的產品既能滿足企業個性化的定制類的需求，又具備市場可規模化的彈性。林松介紹，紛享正在不斷構建和完善PaaS平臺的能力，理想狀態是，這個平臺能使紛享的產品可以適用不同的企業、企業的不同需求。

對于“平臺”，紛享一直很克制，這種克制對創業團隊來說是必須的。羅旭在之前兩年年末的采訪里，都談到了紛享平臺化的構想，即便今年7月份羅旭對外講到了紛享在PaaS產品上的計劃，但是紛享內部的說法是，如果這次產品不夠成熟的話，紛享將不會正式對外發布和上線。

在創業狂奔的路上，絕大多數先進入者都成為試錯的樣本。對創業公司而言，“對的時間做對的事情，活下去活得更好”比什么都重要。