以患者為中心優化服務模式

任馨 張偉

隨著公立醫院改革的不斷深化，醫院管理體制、運行機制、補償方式、薪酬制度等都成為改革的重點。公立醫院改革在宏觀方面是制度的變革，從微觀方面最終還是為了更好地實現醫院的功能，為患者帶來良好的體驗，反映公立醫院的公益性。隨著社會的發展，患者越來越關注醫院的服務質量、技術質量和自己的生存質量。那些具有資金優勢、技術優勢、服務理念和發展遠見的社會資本將逐步進入醫療健康行業；對養尊處優的公立醫院來說，無疑又是一種挑戰。

優化管理服務模式促改革

公立醫院要順應醫改發展，就要從優化管理服務模式下手。首先政策促使公立醫院管理服務模式不改不行。自2013年10月1日起，四川省369所縣級公立醫院全面取消藥品加成；2014年開始，改革的重心移向市級公立醫院。傳統的“以藥養醫”模式將被徹底打破，加之新一輪醫療服務價格的調整將大幅降低大型醫療設備檢查價格，醫院業務收入面臨結構性調整，必須改變過去粗放的管理模式，進行精細化運營。

2014年，國家衛生計生委相繼下發《關于控制公立醫院規模過快擴張的緊急通知》《關于控制公立醫院醫療費用不合理增長的若干意見（征求意見稿）》等文件，要求管理決策更高效、部門科室配合更密切、多學科聯系更緊密、成本管控更精細。

其次，優化醫院管理服務是實現公立醫院功能回歸的最佳途徑。管理和服務是直接作用于患者的，公立醫院通過提高內部管理的效率，合理運用醫療資源，組織醫護人員優化服務，減輕患者的經濟負擔和身體痛苦，實現社會賦予的責任。從微觀層面向上反映改革的趨勢，向下實現改革的效果。

核心價值觀優化管理服務

公立醫院改革對醫院管理服務模式提出了新的要求，公立醫院應當建立起適應現代醫療行業發展的核心價值觀，并以此為基礎轉變服務模式、精細化運營管理，實現其應有的功能，引領醫療行業健康發展。

第一，堅守“以患者為中心”的核心價值理念。

現代社會講究以人為本，醫療活動更要以“患者”為本。《國務院辦公廳關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》指出，要強化醫務人員績效考核、突出醫德醫風和患者滿意度，正是醫院“以患者為中心”核心價值理念的一種體現。只有“以患者為中心”、站在患者的立場上思考，急患者所急、想患者所想，醫療服務才能為患者提供可選擇的、個性化的、科學的，治療效果最優、經濟效率最匹配和體驗最舒適的方案，醫院才能回歸公益性本質。

圍繞核心價值理念的調整，公立醫院的功能定位、資源配置、服務模式、運營管理也將隨之發生轉變，以適應新的環境和形勢。

第二，調整功能定位，從事后醫療服務向事前健康管理轉變。

患者的需求是什么？患者最希望的是不生病，而不是生病治病。醫院的傳統定位為救死扶傷、治病救人，隨著社會的進步，廣大群眾對健康要求也越來越高，人們希望根據自己家族或遺傳、成長和環境等情況得到健康管理的知識和指導，防患于未然。從事后治療轉向事前預防，這就要求醫院的功能定位發生轉變，從意識上進行糾正，從而改變醫務人員和管理者意識和行為、調整功能與定位。比如醫院可以通過各種媒介，將健康的理念傳達出去；越來越多的醫院與電視臺聯合制作的健康類電視節目，就是踐行預防、治理和康復的理念。

第三，轉變服務模式，“精準醫療+微創醫療+快速康復”三管齊下。

患者需要怎樣的服務？患者需要的是真誠的關心、準確的診斷、有效的治療、最少的痛苦、快速的康復、合理的費用、順暢的溝通。

微創醫療越來越受到關注，部分醫院甚至將微創醫療作為醫院的核心發展力量，為患者提供更多選擇的空間。醫院將微創醫療作為發展的一個重點方向，可以最大限度地降低患者在治療中受到的負面損害，提高患者的康復效果，使患者盡早回歸社會。

以精準醫療和微創醫療為基礎為患者提供服務，改變傳統認知，最大限度提高患者康復速度—快速康復則是服務模式轉變的另一重要方面。例如通過整合式醫療：術前教育與準備、術中手術方式與麻醉優化、術后康復訓練與營養供給等方式，實現患者在整個治療過程中的優質服務，縮短患者住院時間，讓患者盡快回歸家庭，提高患者生活質量，降低患者費用。

精準醫療、微創醫療和快速康復的服務模式將成為醫院“以患者為中心”的可選擇的差異化戰略。醫療行業的差異化戰略將為醫院打開新的局面，為大量的患者提供服務，贏得服務模式方面的戰略優勢。

第四，創新組織結構，形成“醫技護一體化”簇群組織。

醫院應當轉變過去“以治療單元為中心、各自為政”的固定診療模式，打破患者根據身體不同部位疾病輾轉求醫的局面，以患者為中心進行人力資源、技術資源、物資資源動態配置。實行“醫技護一體化”，建立一系列制度化的多學科協作機制。以患者為中心，以目標為導向，以協作為基礎，實現1+1+1大于3的效果，共同實現最流暢的溝通、最優質的服務、最有效的診療。

實現“醫技護一體化”的關鍵在于建立“簇群組織”，這是一個新型橫向型團隊，簇群中包含了與患者有關的不同專業成員，他們緊密結合，通過團隊共同實現一個患者或一個病例的診療。“醫技護一體化”簇群組織簡化了醫院的管理層次，實現了充分授權式的管理。團隊具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好地結合患者情況和需求來整合各項資源，診療效率也會更高。

醫技護一體化不僅可以以項目的方式，推動學科內、學科間協作，變學科碎片化發展為多學科協同發展，還可以進一步向外擴展，帶動整個醫院的管理創新。

第五，優化運營管理，基于價值鏈的持續改進。

醫院價值主要體現在患者對其所提供服務的滿意度方面。要實現醫院價值需要對醫院運營管理鏈條的各個環節進行持續優化。一方面通過對活動的各個環節進行分析，不斷消除非增值且不必要的作業，例如診療活動中患者長時間的等待，各科室間不必要的流轉，錯誤的藥品、物資配送等；另一方面，持續提高增值作業的價值，例如提高診斷的準確度和治療的有效性。在內部流程方面，以運營效率和成本控制為基礎對醫院進行流程再造。

醫藥衛生體制改革并不是脫離于醫院日常業務的大勢之變，而是立足于醫院的核心價值和功能定位的屬性回歸，其帶來的不僅是醫療行業的深度調整，也將深深觸動醫院的管理變革，只有順應改革的趨勢，以患者為中心，才能順勢而為，挖掘醫院持續發展的源動力。