淺談泰國某管道施工項目實施前的管理

任 毅 楊 靖 周 凱

淺談泰國某管道施工項目實施前的管理

任 毅 楊 靖 周 凱

管道工程建設作為競爭性的行業，無論是國內，還是國際，其的市場化程度都越來越高。特別是很多發展中國家，憑借較低的人力成本及管理、技術上的后發優勢，擠占市場空間和盈利空間。在競爭如此激烈的形勢下，如何運用先進的項目管理理念進行項目管理，以及用最先進的信息化手段進行項目管控，以達到有效控制項目成本、提高項目盈利能力的效果，已成為制約管道施工企業發展的瓶頸。本文以泰國某管道施工項目為例，對項目前期需要實施的各項工作進行列舉。

一、項目概況及管理思路

（一）項目概況

泰國某管道施工項目由12個獨立的子項目組成，工作范圍主要包括：12條管線（管徑8英寸-16英寸），合計長度約為35公里。其中，包含定向鉆穿越31處，約14.1km；頂管29處，約1.12km；12座計量站（包括管道建設、控制室、光纜鋪設、SCADA系統、UPS等）、2座隔離閥室、11個閥坑。12條管線分布在泰國中部和東部的5個府，距離曼谷90～300公里范圍內，項目周期為2015年8月～2019年1月。

（二）項目特點及管理思路

該項目具有施工周期長、項目分布廣、中標價格低、國際化程度高等特點。因此，為了更好地運作該項目，項目在實施前期提出了如下指導思路：

第一，踐行國際化項目管理理念。一是運用PMBOK管理理念和應用P6軟件進行項目管理。二是運用泰國當地的風俗習慣、思維方式、遵守泰國法律。三是推進項目走“國際化、市場化、高端化、差異化、精細化”發展之路。四是項目團隊成員具有較豐富的施工經驗，均能用雙語進行交流。

第二，低成本管理策略。一是盡量減少操作崗數量。通過對泰國市場進行調研，了解到泰國市場勞動力較充足，除個別特殊工種外，基本可以在當地雇傭。因此，本項目只從國內調遷了10名關鍵操作崗人員，其余用工全部屬地化。二是大量使用屬地化資源。泰國市場設備、物資供應充足、齊全，基本可以滿足施工需要，本項目施工資源全部計劃屬地化，除少數儀器外，全部從當地租賃、采購。三是密切與PMC、業主溝通，優化施工方案。建立與PMC、業主溝通渠道，通過現場的詳細踏勘，提出施工優化方案，降低施工成本，并積極尋找索賠點，及時開展索賠工作。四是靈活調度使用資源。充分利用該項目由12個小項目組成的特點，靈活掌握開竣工時間，實時調度資源，增加資源利用率，降低施工成本。五是采用P6軟件，實時跟蹤，及時響應，控制成本。充分發揮P6軟件的優勢，加載施工資源，進行施工模擬，驗證計劃的可執行性，并在施工過程中對成本、工期、范圍實時監控，及時進行資源調整。

第三，加強項目前期管理，提前部署籌劃。按照PMBOK項目管理理念推進項目，重視前期項目規劃工作。雖然項目在2016年才能進入施工階段，但是公司在2014年12月就成立了項目部專門負責該項目的運作。充分利用好項目籌備期，多次對泰國當地市場資源進行調研，并與業主等各方接觸，收集相關干系人需求，盡可能多地獲取項目相關信息。然后，對整個項目進行合理的WBS分解，多次召開專家論證會，就施工實施方案及計劃進行詳細討論，并通過將資源計劃載入P6軟件中，做好項目前期的規劃、計劃工作。

二、項目前期管理工作的應用實踐

（一）組建項目團隊

鑒于該項目國際化程度高、中標價格低的特點，在組建項目團隊時，充分考慮了團隊骨干的項目管理綜合能力，盡可能壓縮項目團隊的規模。在公司范圍內，通過公開競聘的形式，選拔出項目團隊領導班子，由項目團隊領導班子結合項目特點選拔，并組建項目團隊。項目團隊由8名成員組成，平均年齡31歲，最低學歷大學本科。其中，取得PMP證書5人，通過托福、托業考試3人，一級建造師3人，注冊安全工程師1人，注冊焊接檢驗師1人，注冊招標師1人、質量工程師1人。

（二）組織施工現場踏勘調研

踐行公司“贏在起跑線之前”的管理理念，項目部團隊成員做了精心的準備，制作了34頁的踏勘計劃，多次與施工經驗豐富的一線人員探討踏勘內容，在項目開工前7個月到泰國進行了為期一個月的實地踏勘。整個踏勘持續近一個月，項目團隊與EPC主管領導緊密配合，分別到羅勇、巴真等5個府實地調研，沿著管線徒步行走，搜集影像資料、與業主溝通、據理力爭、優化設計線路、尋找項目索賠點。了解當地市場行情，與業主、EPC、潛在分包商進行洽談。在泰國期間，項目團隊與50家潛在分包商和供應商就工程分包（頂管分包、水泥制品分包、彎管分包等）和工程物資供應及屬地化雇工進行洽談。項目團隊先后兩次赴其他類似項目調研交流泰國項目工程建設經驗，并到中石化、澳大利亞Macnell等公司在泰國的管道建設項目工地上參觀與學習。

（三）編寫項目管理計劃

踏勘完成后，項目部根據踏勘收集到的資料，編寫施工組織設計。在編寫的過程中，多次與公司相關專家溝通，施工組織設計初稿完成后，邀請管道工程二處和有類似經驗的項目部，對項目施工方案進行討論。根據討論會的意見，施工組織設計前后經過8次修改。為使方案更具有可執行性，項目部先后邀請焊接、試壓、防腐等經驗豐富的人員50余人次，召開4次方案討論會。施工組織設計編制完成后，提請公司專家委員會進行討論，請公司相關專家對項目施工方案把脈會診。

（四）項目目標成本測算

項目的目標成本測算，根據施工組織設計、泰國GULF電站管道EPC項目實施方案和現場調研信息等資料，編制項目目標成本。并且，經過與相關專家等多次溝通，不斷從資源、工期等方面進行優化，形成最終的目標成本。

（五）實施屬地化

屬地化資源配置是國際化的必要條件。激烈的市場競爭要求我們必須降低項目的實施成本，通過國內外資源對比分析、租買分析選擇合適的資源，充分利用屬地化資源。除項目實施不可替代人員外，在該項目爭取實現人員屬地化率60%以上，設備物資屬地化率95%以上。

（六）全面深化應用P6軟件

為了達到項目計劃、量化、精細化管理的目標，該項目部在全公司第一個設立了計劃工程師崗位，應用P6軟件，對項目進行科學合理的計劃。并且，定期開展P6培訓，使全員了解P6原理。

（七）建設項目團隊

團隊組建后，為了進一步提高團隊成員的英語水平和業務能力，開展了每天英語半小時、項目內部培訓等活動，并與管理水平高的項目部、經驗豐富的老員工進行交流。

（八）制度建設

項目團隊成員開始集中辦公后，制定周工作計劃，每周工作6天、上晚自習等。為使項目管理制度化、流程化，根據項目特點，制定了項目崗位職責、RACI矩陣等，并初步制定了物資采購、辦公室管理等相關制度。

（九）安全風險管理

嚴格按照上級單位要求，安排全體項目人員進行防恐培訓。同時，根據現場踏勘情況，制定安全風險點源圖及風險登記冊，并有計劃地逐步開展現場風險的定性、定量分析，制定風險規避措施。

三、結語

項目實施前的準備工作是項目管理的重要階段之一，同時也是最容易被忽視的階段。在項目實施前，從團隊建設、制度建設、風險管理、目標成本、實地踏勘、方案編寫等各個方面進行全面的規劃，才能使項目在實施過程中有章可循、順利推進，從而使項目取得更好的經濟效益。

（作者單位為中國石油天然氣管道局第四工程分公司）