創業邦對話徐茂棟

Q：星河互聯發展這些年，都經歷了哪些重要階段？如果讓您總結的話，您覺得都有哪些自己的特點？

A：我們是一個線上線下結合的平臺，已經經歷了三次升級。

第一次升級，是使互聯網創業專業化、流水化，批量地培育新的互聯網公司。這其實是把農業時代的“老中醫”模式升級到工業時代的批量生產模式。

第二次升級是數據化，把我們所有的案例都數據化，連同運營數據一起匯聚到我們的線上平臺來，進入信息時代。

第三次升級是智能化，持續學習，把它人工智能化，也是現在我們正在做的事情。

如果總結的話，星河互聯有五大關鍵詞。

第一個是“聯合創業”。我們每做一個創業項目就會成立一家公司，讓管理層成為實際控制人，我們則成為聯合創始人，解決創業中低頻且高難度的問題。我們是面對整個社會尋找精英，是創業模式，是開放的系統，就像安卓相較于蘋果的iOS系統一樣。我們希望培育的是一片互聯網森林。

第二個是“創建”。我們大量的項目，內部論證可行后，如果市場上還沒有人在做，我們會注冊公司先做起來，同時在市場上找和這個項目匹配的一流創業團隊。大部分來找我們的創業者，團隊很好很棒，跟這個領域也是匹配的，但是他的商業模式錯了、產品錯了，我們會幫他們改。

第三個是“一站式”。到今天為止，我們集成了100多個模塊。這個時代很像互聯網創業的淘金時代，我們給你水，給你鐵鍬，給你服務，沒錢我給你錢，淘金方法不對我們幫你改。

第四個是“生態化”。我們的整個行業生態以及業務服務體系逐漸完善了，成員企業之間也形成了協同。

第五個是“大數據”。我們希望形成一個智能化的“創投大腦”，未來將向全社會開放，讓大家共享。

Q：創業的大數據是個有意思的話題，但是案例是一個一個故事，怎么把它數據化？

A：世界上，沒有任何東西是不能數據化的，就看你技術能不能達到。我們的數據化有很多維度，團隊、項目、運營數據、競爭環境等，還有很多其他維度，這些維度都可以被數據化。

比如說競爭環境，你可以分為直接競爭、隱性競爭和潛在競爭。競爭對手拿了多少錢，運營是什么水平，戰略是什么水平，都可以數據化的。運營數據就更不用講了。這些都構成了平臺的數據化內容。

最難數據化的其實是團隊。首先，要量化團隊的能力結構：是否擁有達到這個使命的核心能力？是不是一流團隊？是不是能在競爭中勝出？我們說的核心能力是一種內在的能力，是由擁有公司股權的核心成員形成的能力。如果一個人有能力，但卻是雇來的，百萬年薪，我們認為這不叫內生的核心能力，是買來的。這種能力你能買來，競爭對手也能買來，這是外在的能力。不同的項目，需要不同的核心能力，需要跟項目的商業模式相匹配。

其次，要看每一個核心成員的能力水平，比如說是否在大型電子商務公司工作過，過去管理過多大的團隊，有多大的用戶規模、訂單規模，他是一個初級選手還是一個資深選手。

Q：如果我是一個新入行的投資經理，有了這些數據，是否就可以直接判斷團隊和項目了？

A：除了看數據，我們還有三樣獨特的東西。

第一，是我們的星河創業方法論。這是最底層的東西，用我們認為正確的互聯網創業方法形成了一套思維體系和理論基礎。

第二，是我們創業和投資的決策工具。我們把它模塊化、系統化了，一共有六大模塊。我們在作決策，說“Yes”或“No”的時候，我們用這六大模塊的工具去衡量——團隊就是其中一大模塊。過去人們是憑感覺來決策的，在星河互聯統統用數據說話。有人說投資是一門藝術，我們是堅決反對的。

第三，是我們的聯合創業運營標準，九大模塊，包括戰略、運營、產品研發、市場、資源嫁接等模塊。

Q：在看項目時，你們是怎么決策的？

A：在決策是否做這個項目以前，我們內部有一句話叫“窮盡思考力，替代運營試錯”，就是在項目啟動前窮盡你的思考能力、你的想象去推演，避免去試了才知道是錯的。

只有專業行家才能做到這一點。星河互聯雖然是聚焦在互聯網上，但是細分成了16個事業群，這是全球很少見的，也可能是獨一無二的。每個事業群合伙人都是行業專家，他們不僅掌握了豐富的行業知識和經驗，還幾乎和業內所有頂尖公司的CEO都熟識，掌握了行業里最新的動態。他們必須能夠論證，一家初創企業在A輪之前，哪些是關鍵的戰略節點，哪些是關鍵的運營數據，如何把握現金的流量，等等。全面擁有這些能力對初創企業要求太高了，我們是把行業里大家的經驗都總結起來才形成了這套體系，希望它能幫助創業者大幅提高成功率。

我們平臺的方法論、決策工具，再加上16個事業群的垂直縱深，會讓我們看得更深、更遠。我們知道那個路口堵得很死，你趕緊拐彎吧，但創業者往往是不知道的。

Q：星河互聯為什么只聚焦在互聯網行業？

A：我們對互聯網演變的趨勢是有自己的判斷的。我們內部有三句話。第一句話，這100年如果給人類只貼一個標簽的話，那就是互聯網——“這是一個互聯網大時代”。第二句話，“這是一個互聯網重構傳統行業的時代”。這10?20年，中國互聯網通過橫向擴張從零用戶發展到今天有近10億用戶，現在正在從規模擴張轉為對行業的縱深影響。第三句話，“明天的機會永遠比昨天多”，我們叫“窗口排隊理論”。就好比一共有10個窗口，現在只開了5個，你排在隊尾，但突然多開了一個窗口，你換到新的窗口，反而可能比之前排在你前面的人跑得更快。互聯網是基于技術驅動的，每一天都有可能產生新的窗口，每一次技術迭代都會產生一批巨無霸，就像今天分享經濟誕生了Airbnb、Uber一樣。

所以星河互聯相應的策略是：一，聚焦在互聯網行業；二，深耕互聯網并用互聯網重構傳統產業；第三，我們從來不為丟掉哪一個機會而遺憾地拍大腿，明天機會多得是，我們的眼睛要盯著未來。

Q：您說要用互聯網重構傳統行業？具體怎么做呢？

A：我們對傳統產業也有自己的判斷。我們認為，全世界所有基于市場經濟的產業，最終都會發展成寡頭壟斷。有些行業整合得慢一點，但趨勢不會變。這是市場驅動的產業效率提升。互聯網能幫傳統行業擴大規模，提高其專業化和信息化水平，促進產業水平的升級，使其對用戶更友好并得以積累大量用戶，然后對上游形成更強的議價能力。

例如中國的餐飲業，幾千年的文化，幾千年的傳承，13億人每天在消費。中國有這么大的市場，但全球最大的餐飲企業卻是美國百勝，400多億美金市值，而不是中國的。為什么？因為他們更連鎖化、規模化、專業化，他們餐飲業的進化程度比我們高，是充分的市場經濟和高度發達的分類市場配套的結果——充分競爭，然后并購重組，迅速形成寡頭，行業進行非常快的升級。但那個過程是幾十年的過程，中國也要經歷這么個過程。

互聯網的新技術新模式，會在這個整合的過程中扮演一個重要角色。這個角色在中國目前看，比資本更重要。寡頭可能是最早用互聯網的公司，用互聯網快速實現產業的整合和優化。

在中國，未來用互聯網重構傳統產業，我們認為充滿了機會，可以很好地提高產業效率，加快產業升級蛻變，會高于歐美的水平。互聯網對中國傳統行業的意義是重構、再造甚至革命，在歐美的意義僅僅是升級。

如果我們政府有一套配套的政策，就有機會用網絡戰略讓中國在這次信息化的革命里面實現對歐美的彎道超車，比如說中國的電子商務、移動通訊行業等。