淺談如何做好EPC總承包項目的進度管理

王晨曦

摘要：進度管理是在EPC項目啟動初始階段就要介入的管理手段，貫穿于設計、采購及施工等各個環節，對整個項目能起到指導、檢測和預警功能。而進度管理的目的是要按照總承包合同的規定完成工程建設任務，并且能使項目費用控制在預算范圍內以實現經濟利益最大化。因此要在整個承包項目周期給予項目進度有效的管理與監督，合理采用進度計劃提高項目管理效率，減少項目運行風險。

關鍵詞：EPC總承包工程項目；進度；管理

前言

EPC總承包工程項目，指公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。通過運用設計-采購-施工的模式對工程項目的進度進行管理，這樣在項目實施過程中，能夠進一步加強設計、采購和施工等各個階段的進度管理，從而有利于項目的總體進度目標的實現。

一、EPC總承包項目進度管理的特點

項目管理的核心作用是通過對項目進度的動態控制體現出來的。而動態管理就是針對項目實施初期預先制訂的計劃進行的。總體上來說，進度管理就是編制計劃（含項目管理計劃和項目進度計劃）及項目實施過程的工作績效，合理組織過程資產，通過審查績效，分析偏差，整合資源，進行假定狀態分析，調整時間的提前量與延期量，采取進度壓縮對策，輸出工作績效的評定結論，更新組織過程，產生變更請求，更新項目進度計劃，從而得到需要更新的項目管理文件。

不同的項目，其目標、環境、時間、地點和資源配置等內外部條件也是不同的，因此進度管理具有一定必要性和特殊性，不能千篇一律照搬復制。而EPC總承包項目的特殊性又體現了其一次性的特征。

二、進度管理中存在的問題

1.計劃執行的重視性不夠

編制進度計劃不僅要做出一個時間表文件，還要對項目每個人出示一份能夠有效管理項目時間的科學合理的指導性文件。但目前大部分項目實施人對項目計劃的重視度不夠高，很多項目都不能按照計劃實施，因此有關項目管理人員在項目初期就要制定相應的考核和管理辦法，要求每個相關人員嚴格執行，加強項目人員對計劃執行的力度。

2.計劃的層次分明

進度計劃的編制還需保持層次分明，反映出工程項目的輕重緩急，確保項目的執行能夠突出重點。充分考慮各級工程管理人員不同的需要，以及進度報告和計劃更新的需要，編制出不同詳細的計劃，其中一個重要前提是保證“以上級計劃控制下級計劃，以下級計劃保證上級計劃”的原則，否則部分層級和詳細程度的計劃往往在項目實施過程中不能夠準確、清晰的執行，從而造成計劃的執行力度不夠。

3.忽視計劃客觀性

總承包項目在進度管理方面還有另外一個關鍵的影響因素就是“政績工程”、“形象工程”、“政治任務”等，這些項目在運行過程中忽視工期的客觀性，長久下去，項目的進度管理便會走入誤區，僅憑經驗進行，缺乏一定科學性，為改變這種情況，除加強業主自律及行業管理、減少政府干預外，要從加強進度管理的基礎工作入手，提高項目管理的水平。

4.計劃過粗或過細

過粗的進度計劃難以控制作業進展，不易發現問題，過細的進度計劃容易人為割斷作業間的自然聯系，顯的過于繁瑣，可操作性差。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規，很難把握。在實踐工作中計劃的細致程度一般把握三個原則。一是作業工期要短，如一般要求2周以內，這樣有利于控制各項工作進展；第二是盡量符合作業間、工序間的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細化。

三、項目進度管理的一般步驟和方法

1.明確工作范圍

根據項目合同及相關附件內容明確自身承包的工作范圍及相應的工程量，為計劃的編制提供必要的依據和基礎。

2.確定工作分解結構和WBS編碼

工作分解結構（WBS）是指為了便于項目計劃，控制和其他管理工作而對整個工程項目內的工作分解成不同層次可管理的的單元。WBS通常是采用按等級排列的樹枝結構來表達，從工作分解圖能夠清晰的看出項目的目標與完成目標所需要做的工作之間的關系，在編制計劃是，使用工作分解結構，能夠避免工作的遺漏，另外將工作分解成小的管理單元，能夠將整個項目責任落實到單個個人身上。

3.控制里程碑進度目標

根據項目合同工期要求以及之前完成類似項目的進度資料，編排項目的主要工作和里程碑的開發以及完成時間。主要的里程碑包括合同簽訂日、重要設計技術文件批準日、關鍵設備材料單發日、現場施工動員日以及機械完成日。

4.在進度執行過程中檢測執行效果

編制計劃的目的是為了跟蹤每項活動是否按計劃運行，跟蹤的過程就是對項目動態控制的過程，是項目進度管理的核心工作。在跟蹤過程中每周通過對設計、采購、施工每項作業完成情況的統計得出設計與采購項目進度的“S”曲線，用于實際項目進展情況的分析與比較

5.計劃的更新和調整

進度控制的核心就是將項目的實際進度與計劃進度進行不斷分析比較，不斷對進度計劃進行更新與調整（但前提是不影響項目總體進度目標）。因而在項目實施過程中，如果檢測到實際進度與計劃有偏差，應當及時分析偏差原因及其產生的影響，并對計劃進行相應調整，采取積極措施，以順利實現項目目標。

四、EPC總承包項目在不同階段進度控制工作重點

EPC總承包項目在設計、采購和施工各個階段的工作重點不同，作為進度管理人員要從系統管理的角度出發找出每個階段的重點工作，才能達到好的控制效果。

1.初始工作階段

在EPC總承包項目初始階段，特別重視設計工作的開展，初始階段設計工作的完成將作為后期工作的指導性文件，是后期工作順利開展的基礎，也是控制項目質量和費用的關鍵。在設計階段尤其注意滿足后期作業的條件，例如長周期設備的訂貨資料及重大方案資料的準備等關乎到關鍵路徑上作業的重要資料的提前準備。在設計階段還要尤其注意專業間的條件協調關系，避免因條件協調不到位導致后期的返工及變更等帶來的損失，最后還有關于圖紙及資料等的發布時間也必須要滿足設備材料訂貨及現場施工的需求。

2.采購階段

設備和材料的采購及時到位，是項目工程得以順利開工和完成的先提條件，但是在重視催交采購的同時，還必須要重視采購過程的檢驗控制，實時掌握廠家的排產和生產情況，尤其對大型關鍵設備及材料的采購，要求進行必要的工廠檢測等內容，必須做到嚴格監督、檢查，將可能出現的問題在出廠前得到處理、解決，為后期工作贏取更多的時間。

3.施工階段

認真做好施工前的技術、物資、人力、施工場地等準備工作，這些準備工作能夠起到合理供應資源，加快施工速度，提高工程質量，確保施工安全等作用。在施工過程中的進度管理重點就是根據施工計劃，與設計、采購進行綜合協調，例如圖紙的按期到位，設備材料的催交催運以及施工各專業間的條件交接等。

五、結束語

綜上所述，進度管理是EPC總承包項目管理的重要內容，工程組織，管理以及經營成本控制等都圍繞其展開，它的順利有序進行將對工程的建成有著重要意義。企業要真正實現從粗放型管理向集約型管理的轉變，就應當充分重視起加強總承包項目的進度管理。從形式上到內容上真正落實進度管理， 不斷提高我國的EPC總承包項目的管理水平，能最終實現質量，進度與成本控制的目標.

參考文獻：

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[2]范貞偉.EPC總承包模式下的進度控制[J].油氣田地面工程.2013（06）.