如何推進傳統企業向現代學習型企業轉型

李艷玲

【摘 要】長期以來，傳統企業管理理論在指導企業管理的過程中起到了極其重要的作用，但隨著時代的進步、經濟發展，以及企業面臨外部環境的不斷變化，傳統企業管理模式對現代企業管理的指導作用日趨乏力，然而，應運而生的學習型企業管理作為一種新的管理模式卻受到追捧，對現代企業管理而言，這兩種模式應如何取舍？本文在對傳統企業管理和學習型企業管理的特點、優缺點進行了對比分析的基礎上，結合我國目前現代企業管理的特點，試圖尋找更能適應現代企業管理的新方法和新模式。

【關鍵詞】管理模式；傳統企業管理；學習型企業管理

內蒙古包頭百貨大樓集團股份有限公司有限公司是上世紀50年代為支援包鋼建設而建的一個傳統計劃型商業企業，建店57年來，包百為支持包鋼建設和繁榮包頭商業做出了不可磨滅的貢獻。多年來，包百一直遵循傳統管理理念來管理企業，但隨著企業面臨著前所未有的競爭環境的變化，在這樣的背景下，包百需要不斷向學習型企業轉型。

一、傳統企業管理的特點和包百的做法

傳統企業管理的概念是在企業內部普遍實行按分工的要求設有決策機構、行政機構和職能機構三大塊，每一塊又具體分成若干部門。在這種組織結構中，高層管理者動用權力對低層管理者進行監督和控制，低層管理者向高層管理者請示、申訴并服從命令，這種企業組織結構被稱為科層制的組織形式，傳統企業管理的模式正式建立在科層制的基礎之上。

傳統管理體制下的包百大樓內設經理辦、黨委辦、業務科、財計科、物價科、行政科、勞資科、組干科、保衛科、工會、紀檢科。商場內從一樓到三樓分設百貨五金部、針織服裝部、鞋帽文體部、購銷經營部，另外附設綜合修理部和照相部。傳統體制下包百的企業管理體制呈現五大特點：一是組織內的工作應有明確的分工，組織內的每一個職位都必須由稱職的專門人員負責；二是每個組織都建立了一套規章制度，以保證組織內各種工作的統一協調；三是每個組織自下而上地建立級次組織，形成一個指揮體系或組織級次體系；四是管理人員在工作中不能受個人感情影響、隨心所欲；五是人員的任用和提升論資排輩，由黨政聯席辦公會討論決定，不能任意解雇組織人員。

二、學習型企業管理特點

學習型企業管理的概念學習型企業管理理念是20世紀90年代以來，在管理理論與實踐中發展起來的，是一種全新的、被稱為新世紀管理新模式的理念。學習型企業管理是指順應現代企業管理的新特點，通過培養整個組織的學習氣氛建立起來的一種有機的高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的企業管理模式。

學習企業管理的特點學習型組織理論強調以共同愿景為基礎，以團隊學習為特征，是一個扁平化的有彈性的學習組織；從管理內容來看，學習型組織管理以增強學習力為核心，強調創造力。從管理策略來看，學習型組織以學習為驅動，實行以快變求勝的柔性策略；從管理職能來看，學習型組織以信息化和網絡化為基礎，管理職能以綜合為主。在管理與被管理關系來看，學習型組織強調雙向互動關系；從管理手段來看，強調用計算機放大人的智能；從管理對象來看，為從事創造性、智力性勞動的人。

三、如何實現傳統企業管理向現代學習型企業轉型

企業要實現管理現代化，建立高效的企業管理模式，不能夠僅僅停留在理論層次上，包百集團就是積極創造條件努力實踐這些思想，從而真正實現企業管理現代化。

從2002年開始，包百集團領導班子團結和帶領全體員工開啟了新一輪改革。這是包百歷史上力度最大、范圍最廣的一次脫胎換骨的變革，經過10個多月的艱苦努力，包百國有資產一次性置換成了非國有資產；員工由國家正式職工置換成了合同工；政府對企業的無限責任一次性解除。國家不再對企業承擔無限責任，企業也不再對員工承擔無限責任，體制性的堅冰終于徹底打破，改革實現了質的飛躍，企業從此真正融入市場。隨之，新的管理機制和經營機制水到渠成：部門大幅撤并，由37個撤并為18個，64名中層干部縮減為22名，管理人員大幅減少，辦事效率大大提高；全新的競聘上崗、按崗考核等制度和辦法赫然出臺；崗薪相稱、崗變薪變、多勞多得的分配制度深入落實；統一購進、進銷分離、一級核算、集中管理、等舉措全面實施……

四、完善現代學習型企業管理模式的建議

要實現企業管理的現代化，要完善現代企業管理模式，就應當在傳統企業管理模式的基礎上，汲取學習型企業管理模式的優點，將二者融合，循序漸進，穩步推進我國企業管理模式的革新。因此提出以下幾點建議：

（一）以人為本，制度先行在建立完善的企業管理制度的基礎上，充分調動企業員工工作的積極性和主動性。要建立一套完整的企業管理制度，尤其是員工管理制度，“以制度管人”“、以制度留人”，同時要加大對員工的培訓，集體培訓與個人學習相結合，增加培訓支出，加強企業“軟件”建設，構建傳統企業管理模式下的“以人為本”的企業管理模式。

（二）文化優先，突出形象加強企業文化建設，建立有責任感的企業外部形象。包百集團就是對公司50多年的歷史、文化進行總結，提煉企業核心價值，賦予時代內涵，編制成新一期的《企業文化手冊》，在全公司范圍內大力宣貫，深入推進文化落地。通過形式多樣、健康向上的職工文化活動，不斷活躍和豐富職工的精神文化生活，傳遞企業文化，激發員工工作的主動性和熱情，增強員工的認同感和自豪感，企業凝聚力、向心力進一步提升。

（三）以人為本，營造和諧、穩定的干群隊伍。在當前“以人為本”的社會環境中，尤其要關注員工的工作、生活，以及思想狀態。扁平型的組織結構充分發揮了員工的主動性，但往往忽略了員工個人思想的狀態，要充分借鑒傳統管理模式，對思想激進、有波動的員工及時進行疏導，消除員工顧慮。

參考文獻：

[1]曹利軍.企業成長的動力、機制與實現方式[J].科技與管理.2008（05）

[2]唐健雄.企業戰略轉型能力研究[D].中南大學，2008