淺議國有集團公司財務總監委派制

段初華

摘要：財務總監委派制在我國大中型企業已普遍推廣，財務總監對所駐公司經濟活動的事前、事中、事后全程監督一定程度上規范了企業經理人的行為，彌補了會計師事務所事后財務報表審計的不足，維護了企業所有者的權益，財務總監在企業中的作用和地位目益提高。但國有企業受體制機制的影響，財務總監的職能發揮有限，希望加快國企改革，從產權改革、評價機制、法律法規、人資管理等方面為財務總監委派創造良好地內外部環境，改變大家對財務總監的認識、提高財務總監的地位，讓財務總監為企業健康穩步發展做出最大的貢獻。

關鍵詞：財務總監委派制 國有集團公司 監督

隨著市場經濟的發展和體制改革的不斷深化，企業兼并重組，跨行業、跨區域的大中型企業集團不斷產生，如何管理好這些龐然大物使其健康發展，是每個出資人或集團總部常常在思考的問題。雖然政府和集團公司有各級管理機構，每年有請會計師事務所做財務報表審計，有向下屬全資或控股子公司派駐總經理，但問題還經常發生，如企業財務信息失真、財務管理失衡和財務決策失誤等重大財務問題。因此，通過不斷的摸索和實踐，我國在原有的總會計師制度的基礎上，開始推行財務總監委派制度。財務總監委派制在一定程度上規范了企業經理人的行為，維護了出資人的權益，降低了企業經營風險。

一、財務總監委派制

財務總監的概念最早由美國的經濟管理學者普林娜在其一篇研究報告中提出，用于指代當時的公司財務管理主要負責人。我國的國有企業財務總監委派制度起源于我國原有的總會計師制度。隨著市場經濟的發展，和國際交流的增加，為了順應國際市場的發展，我國國有集團公司逐漸開始使用財務總監的管理模式。財務總監不同于一般財務人員，其由國資委向國有企業么派或集團母公司董事會向下屬公司委派，財務總監一般進入所駐單位董事會或監事會，對企業各項經濟活動實施事前、事中、事后全過程監督，從而保持子公司同母公司在發展上的一致性并維護整個集團公司的核心利益。一方面，財務總監母總公司進入子公司后，可以對子公司的整個財務管理系統，包括投資、資本運營和利潤分配等環節進行監控管理，加強子公司決策過程中的風險控制力度。另一方面，通過財務總監，子公司的決策、管理和生產各部門可以同整個集團公司的利益緊密相連，在子公司經歷突發狀況時，財務總監能夠站在母公司和集團的角度上協助子公司進行現場財務處理。

然而，在國有集團公司財務總監委派制度實施的過程中，由于產權主體、體制機制、發展模式等方面的原因，致使財務總監在實際工作經常遇到阻力和障礙。

二、國有集團公司在委派財務總監過程中遇到的問題

隨著我國經濟社會的發展，上市公司不斷增多，按現代企業管理制度運作的公司也日益增多，每年注冊會計師隊伍不斷壯大，為財務總監的遴選提供了良好地條件。近年，財務總監在監督企業經濟活動方面取得了很大的成效。但是，由于體制機制、社會環境的關系，財務總監的作用是限的，要使國有企業脫胎換骨、激發活力，需要從產權機制等根本問題入手改革創新。

（一）產權制度不明晰，“內部人”還是“外部人”界線模糊

我國目前國有資產委員會是國有企業的產權所有者，國資委代表國家，看起來填補了國有資產產權主體缺位的情況，但真正運作起來，國資委與私企老板在企業管理中呈現出來的效果會明顯不同，后者更關心企業投資回報率，更關心企業效益，前者主要停留在資產保值增值上。目前我國土地價格普遍上漲，擁有土地使用僅的公司總資產大多是保值增值的，但凈資產收益率指標良好的公司每況愈下。財務總監是企業資產所有權和經營權分離的產物，本質上代表資本所有者的利益，國資委派到國有企業和集團式國有企業派到下屬分、子公司的財務總監也一定程度上代表國家，“國家”這個空而大的主體使其所派出財務總監難以真正發揮應有的作用。企業財務總監在企業中的工作環境有時會顯得十分尷尬，自己是外部人還是內部人的界線不明顯，難以準確把握監督與管理的度。被派駐單位常常把財務總監當作外部人，甚至當做“間諜”、“眼線”，出于戒備心理，有些事情有意避開財務總監；如果財務總監和所派駐單位打成一片，融為一體，監督作用就弱化，所以財務總監有時覺得里外不是人，工作棘手。在公司文件審批上也只是履行正常地簽字或會簽程序，如提出不同意見會被視為干預企業經營。因此，在目前我國國有企業所處的體制機制下，僅靠派一個財務總監，解決不了根本問題。形式上國資委是資本所有者，職業經理人做為委托代理者，所有權與經營者分離已經很清晰，但兩者在利益目標、風險態度上不完全一致，資本所者常常對經營情況不了解、信息不對稱，經營代理者為了追求自身利益，常常不息犧牲所有者利益，增加了代理成本。有時財務總監為了自身利益，也只有積極配合職業經理人。

（二）評價機制不成熟，以“人治”為主

集團式國有企業為了保障財務總監能夠在子公司實行有效地約束控制作用，也為了加強企業母公司對于所派財務總監約束和考核，行之有效的財務總監業績考核和獎懲機制在國有集團公司財務控制體系中是必不可少的。然而，當前大部分國有集團公司中，由于財務總監的業績狀況難以用稅后利潤或現金流等量化指標來衡量，更多地以能力和態度等非效益化地指標來評價，非效益化指標的彈性較大，常常受人為因素的影響，難以準確測評。財務總監大多是不在被派駐單位領取薪酬，績效獎金不與被派駐單位效益掛鉤，不干預企業日常經營活動，更多地只是參與聯簽，監督和參與程度難以評價。上級選人用人也免不了受個人因素影響。

（三）相關法律法規不完善，地位不高

在我國當前的經濟法律體系之下，還未出臺一套行之有效的財務總監的相關法律法規和規章制度。我國現行的《公司法》中，規定企業要設置總會計師一職。然而，隨著市場國際化的影響，財務總監的職位逐漸取代了企業中總會計師的職位。我國總會計師（財務總監）在公司中的地位相對低，在副總職位中也常常排在末位。到目前為止，現行的法律法規中還沒有一套如《總會計師條例》一樣對職位地位、職權等進行詳細規定并具有普遍指導作用的法律出臺。因此，國有集團公司財務總監的工作得不到應有的規范與保障，從而導致了一些企業的財務總監從委派到權利的執行都無法可依，完全依賴于企業的內部管理制度。

三、財務總監委派制的完善

（一）深化國企改革，加快制度完善

首先，從產權制度入手深化國有企業改革，推行混合所有制和員工持股制度，真正讓國有企業員工有“主人翁”責任感，有危機意識，讓國有企業所處的生態環境得到改良。第二、由于我國法律法規在財務總監綱領上的缺失，企業要根據自身發展狀況和需求來制定和完善財務總監管理辦法。第三，企業要依據自身情況，制定出科學規范的財務總監績效評價和獎懲機制。最后，為了保障財務總監在監督子公司經濟活動過程當中切實起到應盡的職責，要建立財務總監報告制度，切實執行由月報、季報、年報組成的定期報告和對企業重大投資和財務狀況相關的不定期報告相結合的工作模式，以便國有集團公司的出資者和管理者能夠及時了解和掌握財務總監所轄子公司的最新動態，并制定相應的管理和經營決策。

（二）加強人力資源管理，重新認識財務總監的作用

據調查顯示，大部分企業中財務總監是站在公司總經理背后，對日常的財務處理、預算管理和報表等進行審查，真正參與到子公司的管理和決策中的財務總監只占31%左右。

經濟越發展，會計越重要。近年我國財政部和各省級財政廳也在逐步培養領軍級的會計人才，財務總監的地位在逐步提高，為我國經濟社會發展打下了良好的人才基礎。發達國家財務總監（CFO）的地位一般很高，CFO是僅次于首席執行官（CEO），在唯獨能調動公司各個部門的兩個人物。財務總監在公司中的作用是其它副總不可替代的，他知識面廣，擁有會計審計、財務管理、投資融資、稅務籌劃、法律法規、資產評估、內部控制、成本管理、資本運作和戰略規劃等高大上的知識體系，是公司董事會、股東會等權力核心層最關心的內容，是公司中僅懂設備或電腦的人士不可比擬的。因此，國有集團公司在加強人力資源的管理，確保財務總監個人職業素養和工作質量的同時，公司上下要正確認識和重新定位財務總監的職能和作用，充分發揮財務總監在公司各項經濟活中控制風險、創造效益的核心價值。

參考文獻：

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