新希望集團：敞開“一言堂”

管理杠桿

管理不能原地踏步，也不能盲目從眾。堅持“領先半步”的基本點，使新希望提煉出了貼近于時代的、領先于行業的管理模式。

中國范式

經濟全球化，推動企業國際化。新希望“中國理念，西方標準”的新管理理念，是傳統行業在時代背景下轉型升級、走向世界的需求。

農牧業務凈利增長165%，劉暢首份答卷以半年報的形式向世人展示——新希望有了新希望。

而這份答卷大多數的分值，來自于新希望的轉型，和伴隨其中的管理模式成長。從之前的決策“一言堂”到現在開放包容的管理模式，新希望正在繼承人劉暢的掌舵下，發生著由內向外的變化。而企業管理模式的成長，必定是堅持某一個基本點，根據自身的特殊性，不斷試錯；然后總結成穩定的模式，再以此針對新的問題進行標準化的拓展和完善。

其實，新希望的基本點至始至終沒有變化，所以其管理模式正如他們一貫的治企方針一樣，順勢而為。

民主“一言堂”

不管是1982年誕生的新希望，還是2005年的新希望六和，它所堅持的一個基本點便是“領先半步”。這樣的基本點似乎常用于企業的經營戰略上，其實不然。一個核心的基本點最終會影響企業的一切，也包括管理。

有人說，企業經營大致有兩個階段性的進化。第一是“產品—企業—品牌”的相繼打造，第二是“品牌—產業—產業鏈”次第成長。新希望的“領先半步”在于：其他企業全身心投入在產品時，它已經在打造品牌了；當同行開始注重品牌時，它已經跨入產業鏈的整合行列。“領先半步”的新希望在企業經營上大步向前，在管理上亦是如此。

中國眾多民營企業，都會頑固地堅持管理風險較大的“一言堂”決策模式，劉永好時期的新希望也是如此，只是有些許不同。就好像1919創始人楊陵江所講的那樣，假若競爭對手只做到10分的話，我何必要做到90分？60分足矣。劉永好也是如此，在“一言堂”的基礎上，做到60分，使其管理風險比其他企業小了許多。這個60分，也就是所謂的“三否定模式”。

在新希望，所有的戰略決策都會經過“投資決策委員會”共同討論、專家咨詢、市場調查，以及價值分析和風險分析等程序。一個決策的形成，由企業戰略家、戰略管理委員會、戰略落實部門這三層層層把關。其中，劉永好對于決策僅有一票否決權，沒有一票贊成權。這使“一言堂”相對民主化，一定程度上避免了個人主義對企業的影響。

正是由于這“領先半步”的管理模式，新希望在上世紀90年代初抵制了海南房地產熱的誘惑，并對其在新紀元中發展新希望乳業、大力推動國際化等決策產生著積極作用。

雙董事長制的管理變革

在新希望的大事節點上，1996年新希望集團成立，2005年與山東六和強強聯合都占得一席。而2013年5月22日，繼承人劉暢成為新希望六和聯席董事長也是具有深重意義的一刻。這可以被看作再普通不過的家族企業傳承，也可以被看作家族式與現代職業經理人平衡管理新課題的提出。更多人愿意將這兩者結合，畢竟劉永好在這“順勢而為”的傳承前，為自己的女兒埋下了眾多伏筆；更是“領先半步”于其他家族企業，提出了“雙董事長”制度。

80后劉暢接盤龐大的新希望，必定面臨公司內外的質疑，上任當日，新希望股價更是下跌1.49%。這一切，劉永好應是早有所料。他早早就三顧茅廬，邀請“學院派”陳春花兼職聯席董事長，3年時間輔佐“少主”劉暢，維穩這次“世襲”的震蕩。

劉永好在杭州G20峰會后的一個訪談中表示：“我跟劉暢最大的區別在于，劉暢有一個有錢的父親，而我沒有。她比較早的就可以出國留學，她可以周游列國，她可以比較開放，她可以接受比較時尚的元素，而這些我都沒有，所以說我羨慕她……”

劉暢的開放思想，也體現在她對企業的經營管理上。上任半年就發起澳大利亞并購第一單，控股澳大利亞第四大牛肉加工商KPC。目前，新希望集團在海外近20個國家和地區投產、建設、籌建、投資的工廠達40余家，并仍在持續加大海外投資力度。“走出去，引進來”已是老生常談的路子，劉、陳二人卻將這條路同時鋪給了管理模式。

3年之中，新希望六和為順應消費需求的升級，不斷探索調整發展戰略。從聚焦飼料業務轉為打造“兩端”，即養殖端和消費端的戰略轉型中，這條明顯區別于普通家族企業“一言堂”的管理路子，無不貫穿其中。

中西結合的管理模式

同一場訪談中，劉暢曾表示，“大家能夠去欣賞同樣的音樂，甚至能夠去吃同樣的東西的時候，這個時候我們達成了最基本的這樣一些共識。反過來講，其實我們自己也可以用這樣一種開放的態度，去擁抱別人的文化。” 而新希望三年來，幾乎所有的大動靜都能歸結于這種“開放的態度”。

拆分青島中心

青島中心為新希望六和貢獻著70%以上的收入，這一拆分主要是下放資源和權力，從而去激活一線，解決當時的績效問題。然而，這與傳統家族式企業是管理理念是迥然不同的，“中央集權”式的管理在劉永好時期一直存在，他的“領先半步”也最多是在此基礎上進行“維護清統治”的“洋務運動”。例如，400萬元的慶典、新希望乳業的寬帶薪酬等。但企業結構過于固定就會容易僵化，從而形成官僚風氣。在互聯網時代迅速發展的現在，只有用創新的思維去根據變化作調整，甚至打破組織結構，才能提高運營效率，在原有商業模式中“領先半步”。

一直以來，激活組織活力都是管理研究的重要議題，企業心理學家哈維·羅賓斯曾提出不少相關建議。2013年以來，劉、陳二人大刀闊斧重新梳理組織內部。四大中心拆分為45個經營單元；關停28家公司，分流或淘汰接近2萬名員工；還將管理層的年輕化，使管理層的平均年齡保持在40歲上下。根據變化去打破組織結構，主動引導組織發生流動，這是老一輩企業家不敢做的。然而面對時代的改變，固守原有組織形態是相當被動的，唯有融合中外管理思想，將人員和組織根據市場而做出及時的變化。與其被動地讓一線“革命”，還不如從上層“改革”，況且還是領先競爭者半步的“改革”。

禽肉板塊推行產銷分離

禽肉板塊推行產銷分離，不只是動搖了一線員工的利益，也觸動了高層利益，當時遭到了強烈的反對。劉、陳二人曾因業績虧損和反對壓力妥協過一段時間。若是在這之前，劉永好在“一言堂”沒有“一票贊成權”的情況下，產銷分離很難執行，畢竟利益最大化是選擇的根本標準。但“面對管理運營的難題，首先要跳出自我框架，回歸到商業基本面去思考”。既然產銷分離的手段有助于從生產商到服務商的轉型，能挽救下滑的業績，那么實施下去有何不可？這個行業正在迷失自己，生產商不知道從哪里去尋找自身的價值，只在價格和成本上拼命廝殺，囤庫存、賭行情。“管理，就是管事理人”，這樣的情況值得去“管”；而那些死磕傳統經驗，不知變通的管理者也應當去“理”。

在這件事情上，劉、陳二人依舊以開放的態度去融合中西管理，從一線業績去說服所有人。

在劉、陳的短暫妥協期間，有不少支持者來信感到失望。當時，陳春花就統一回復過一句話，“不要僅用態度支持我，請拿出業績”。而這句話的回復，似乎隱約著他們的管理方法——中國理念，西方標準。

在傳統中國理念中，人力資源管理的核心是以人為本。現在遇到的難題是人變了，似乎對人越好，結果卻并不好，“好人反而不得好報”。

再例如“崗位”這個概念，在社會人的背景下，出發點不是以崗位為本出發，要從責任出發。因為員工到崗位時，很少關心責任，更多地是關心崗位所帶來的權力。所以，要跟大家談責任，而不是談權力，關注的點轉向價值貢獻。

在中國式管理與西方管理的融合之下，新希望提出了新的管理方式，即從“以人為本”向“以執行為本”轉變；從“以崗位為本”向“以目標為本”轉變；從“以職能為導向”向“以流程為導向”轉變。

新希望在30多年的發展中，幾乎與改革開放的腳步同行。而新希望的管理模式也隨著改革開放的進階而日漸包容東西、融匯中外。在市場變化更加快速的當下，新希望開始主動重塑，以“領先半步”的理念繼續“順勢而為”，推動著中國管理模式的成長。