絕味鴨脖VS周黑鴨：穩(wěn)與快的角逐

唐辰

一個穩(wěn)，一個快，周黑鴨和絕味鴨脖在相同行業(yè)，采取不同路徑，去往同一個目的地——IPO。

武漢的鴨脖有百多年的歷史。在被丟進(jìn)鹵鍋之前，鴨脖一直是尷尬的存在——食之無味，棄之可惜；嘗起來略有鮮味，嚼著全是骨頭。后來，有人將這食材丟進(jìn)鹵水煮爛，鴨脖一炮而紅，逐漸成了風(fēng)靡街頭巷尾的美味。

2016年，周黑鴨、絕味鴨脖先后提交上市申請，沖刺資本市場。兩份招股書清晰寫著：2015年周黑鴨的總營收24.3億元，凈利潤5.5億元；絕味鴨脖總收入29.2億元，凈利潤3億元。與其對應(yīng)的，還有二者開疆拓土的規(guī)劃。

周黑鴨源于武漢，堅持自營，在湖南湖北、北上廣深優(yōu)勢明顯；絕味從長沙突圍，和加盟商一起在全國擴(kuò)張，東西南北四面布局。同樣是做鴨子的生意，它們卻具有不同的基因：周黑鴨穩(wěn)中求進(jìn)，絕味鴨脖唯快不破。

堅持自營VS瘋狂加盟

市場需求催生出一批大大小小的鴨脖企業(yè)。1994年，重慶青年周富裕（又名周鵬），來到了武漢，在一個鹵菜坊做學(xué)徒。第二年，他有了自己的鹵味店“富裕怪味鴨店”。這是周黑鴨專賣店的前身。2004年3月，“周記黑鴨經(jīng)營部”開業(yè)。

市面上賣鴨脖的商家越來越多，大店小店一窩蜂地混戰(zhàn)。同時，同類的各種山寨門店也遍地開花。周富裕在2005年注冊了“周記黑鴨”品牌商標(biāo)，將自己保護(hù)起來。發(fā)展初期，周黑鴨嘗試過加盟模式，想快速突圍，規(guī)模制勝。2006年，周黑鴨在南昌開了11家加盟店，賺了20多萬元。但是當(dāng)時對加盟店的管理并不理想，品控力度弱，產(chǎn)品質(zhì)量難以掌控。周富裕后來把加盟店高價收回。

從此，周黑鴨堅持做自營，擁有對各個門店的絕對控制權(quán)。不做加盟，不做代理，也不傳授技術(shù)。據(jù)說，有寧波的朋友曾表示愿意以100萬元高價加盟周黑鴨，依然遭到周的拒絕。

2006年，武漢周黑鴨控股公司成立。這是一個典型的家族企業(yè)，創(chuàng)始人周氏夫婦共持有66.84%的股份。此前兩輪融資中進(jìn)來的天圖投資、IDG、東方天富持有16.82%的公司股份，其余股份由周家親屬以及部分公司老員工分持。由于家族控股，周黑鴨面對投資者，有更多話語權(quán)。

直營的特點(diǎn)是，開店前期投入較大，回收資金周期較長，門店數(shù)量增速慢。到2015年底，周黑鴨已經(jīng)擁有715家自營門店，覆蓋全國38個城市。而它的同行絕味鴨脖已經(jīng)有7 172家店，基本實現(xiàn)了對全國市場的覆蓋。

也是在2005年，面對武漢鹵味業(yè)的混戰(zhàn)，武漢人戴文軍選擇了離開漩渦，另尋市場。他離開了武漢，在湖南長沙開了第一家絕味鴨脖專營店。

雖然起步較晚，但絕味鴨脖憑借加盟模式，迅速擴(kuò)大勢力范圍。初期，加盟商每年僅向絕味繳納4 000到8 000元不等的加盟管理費(fèi)，三年后只交管理費(fèi)。之后，絕味鴨脖門店數(shù)量與銷量急劇上升。到2013年末，絕味的加盟店有5 600家，主營業(yè)務(wù)90%以上來源于加盟商。

近三年時間，絕味鴨脖以每年1 000家加盟店的速度在瘋長。從門店數(shù)量來看，它的影響范圍可能是最大的。

為了與渠道規(guī)模相匹配，絕味引進(jìn)了投資，對生產(chǎn)基地、中央廚房進(jìn)行擴(kuò)建。2011年3月，戴文軍、陳更、羅鯤等幾名股東將所持發(fā)行人股份轉(zhuǎn)給聚成投資，后者持股比例占到43.68%。之后，復(fù)興創(chuàng)投、周原九鼎等資本進(jìn)入，推動絕味飛速擴(kuò)張。

加盟商不配合總部經(jīng)營是絕味的難題。絕味發(fā)展初期，市場上并沒有太多競品，銷量可觀加上租金較低，加盟商收入頗豐。伴隨著電商發(fā)展，店鋪租金上漲，對實體門店沖擊巨大。

很多加盟商還抱著“躺著就能賺錢”的想法加盟絕味，而后心理落差很大，積極性受挫，服務(wù)與管理的質(zhì)量隨之大打折扣。他們不明白，絕味的黃金時代早已經(jīng)過去。

另外，總部對加盟商管控不嚴(yán)。在絕味鴨脖內(nèi)部，每個運(yùn)營部的員工大概分管一個片區(qū)10～20個加盟商。面對加盟店促銷活動不配合，敷衍“6S衛(wèi)生評比”等現(xiàn)象，他們本應(yīng)該嚴(yán)格處罰，但又擔(dān)心澆滅加盟商的士氣，只有睜一只眼閉一只眼。這種情況越演越烈，甚至在湖南本部，也爆出了加盟商利益糾紛的問題。

營收效率：產(chǎn)品溢價VS薄利多銷

一只鴨子的價值如何最大化？

鴨脖之外，兩家企業(yè)都在開拓周邊產(chǎn)品。鴨脖、鴨架、鴨舌、鴨掌等，被兩家企業(yè)制成熟食銷售，沒有一點(diǎn)浪費(fèi)。比如，絕味鴨脖還有素菜系列、黑鴨系列、醬鴨系列等近200個品種。可惜，除了引以為傲的鴨脖系列，差強(qiáng)人意的素菜系列，其他兩個系列的產(chǎn)品銷量都很少。絕味鴨脖的醬鴨，有周黑鴨同等系列的壓制，市場表現(xiàn)不溫不火。

同時，在湖南還有仙都、顏家等強(qiáng)勁對手，包裝系列產(chǎn)品在線下門店的銷量也是不容樂觀。有人曾吐槽絕味鴨脖的包裝產(chǎn)品，“一股寡淡的味道，完全是雞肋，也不是絕味門店新鮮鴨脖的味道。”口味的問題，蘿卜白菜各有所愛。消費(fèi)者的回答永遠(yuǎn)是主觀的，重點(diǎn)是絕味鴨脖的產(chǎn)品利潤空間偏低。

2015年，周黑鴨整鴨和鴨副產(chǎn)品占總產(chǎn)量70%以上，收入占總體的90.7%。絕味鴨脖，散裝鴨脖及鴨副產(chǎn)品則占主營業(yè)務(wù)收入的95%。這其中，周黑鴨產(chǎn)品單價比較高，每千克約80元。相比之下，絕味鴨脖以每千克36元的批發(fā)價格賣給加盟商，單位產(chǎn)品的利潤率遠(yuǎn)遜色周黑鴨。

除了產(chǎn)品本身的口味，產(chǎn)品包裝也折射出兩個鹵制品企業(yè)的不同邏輯。周黑鴨從2002開始啟用“氣調(diào)鎖鮮包裝”，到2014年中期，周黑鴨全面停止銷售散裝產(chǎn)品。究其目的，一方面是想對產(chǎn)品進(jìn)行更好的衛(wèi)生管理；另一方面，標(biāo)準(zhǔn)化包裝可以延長產(chǎn)品的保質(zhì)期。這意味著周黑鴨的產(chǎn)品可以有更大范圍的配送，更長的售賣時間。周黑鴨分別在武漢和上海建立了兩個加工廠，它們的產(chǎn)能基本能夠滿足當(dāng)前的市場需求。

絕味則沒有這方面的發(fā)力。不是因為技術(shù)限制，而是對于加盟商而言，鎖鮮包裝大大增加了產(chǎn)品成本，他們更喜歡庫存周轉(zhuǎn)快的散裝產(chǎn)品。所以，加盟商的利益格局下，絕味目前很難推動包裝以及產(chǎn)品形態(tài)的改變。

可以說，周黑鴨產(chǎn)品的高溢價、價差來自于產(chǎn)品口味、高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、MAP鎖鮮包裝的高質(zhì)量。而且，溢價的長期存在又反過來強(qiáng)化了周黑鴨的品牌認(rèn)知。

而且，盡管周黑鴨門店數(shù)僅約絕味鴨脖的十分之一，坪效卻占上風(fēng)。2015年，周黑鴨直營門店單店平均收入高達(dá)380萬元，另一家上市熟鹵企業(yè)煌上煌的數(shù)據(jù)為150萬元左右，而絕味鴨脖只有41萬元。

絕味鴨脖2015年銷售額前五名全是加盟商。對加盟商而言，絕味鴨脖的加盟資金門檻較低，前期僅需投入10萬元左右；以6～7折從品牌商進(jìn)貨，并能享受一定的退貨政策……越來越多的人成為加盟商，為絕味鴨脖迅速鋪開渠道、占據(jù)市場。

絕味的盈利模式主要是兩個點(diǎn)：一是加盟商的加盟費(fèi)用；二是把產(chǎn)品以批發(fā)價賣給加盟商，加盟商再賣給顧客。價格被壓低，絕味只能靠走量，規(guī)模制勝。2015年，絕味鴨脖的產(chǎn)量約為8萬噸，而周黑鴨則約為3萬噸。

在產(chǎn)品與門店的盈利效率上，絕味落后了，而在成本方面絕味也不占優(yōu)勢。這就是絕味鴨脖開了更多的店，但凈利潤和單店盈利能力卻遠(yuǎn)比不上周黑鴨的原因。

品牌營銷：賣文化VS做社群

周黑鴨議價能力高于絕味的一個重要原因是，消費(fèi)者對周黑鴨的品牌認(rèn)知在加深。在品牌塑造以及市場營銷上，周黑鴨做出了不少超前大膽的嘗試。

絕味和周黑鴨的消費(fèi)者定位非常接近，兩者都將主力消費(fèi)人群定位為18～35歲的人群。因此，兩個品牌的營銷手段也相對年輕化。

周黑鴨一直致力于做鴨中的“星巴克”。在周黑鴨現(xiàn)任CEO杜漢武規(guī)劃的藍(lán)圖里，他希望在輕松、娛樂的精神里，將周黑鴨塑造成像星巴克那樣擁有豐富產(chǎn)品線和辨識度的企業(yè)。因此，周黑鴨現(xiàn)在走的就是一條賣產(chǎn)品、賣文化的路，從周黑鴨的Slogan和品牌形象中就能看出端倪。

周黑鴨的Slogan是“會娛樂更快樂”，品牌形象是一個饞嘴的卡通男孩，而非簡單的鴨子。它將自己定位于市場更廣闊的休閑食品。于是，周黑鴨的店里盡可能地提供豐富的食品，讓消費(fèi)者吃到味道可口的酸辣粉，也可以享受美味的主食，甚至能買到自制的飲料或其他甜點(diǎn)。

除此之外，周黑鴨的營銷投入也是大手筆。2012年5月，它冠名了王力宏世界巡演武漢站演唱會；2014年，周黑鴨在《變形金剛4》中植入品牌廣告，即便只有短短的幾秒的畫面，卻一度引爆話題；2014年，周黑鴨冠名高鐵G512次，“周黑鴨號”也成為首列武漢企業(yè)冠名的高鐵……周黑鴨與年輕消費(fèi)群體的娛樂營銷生態(tài)就在潛移默化中建成，隨之產(chǎn)生的話題影響力帶來的隱形價值更是不可估量。

反觀絕味鴨脖，品牌形象有些老化。近兩年，絕味鴨脖開始重塑產(chǎn)品形象，想要打造一個快時尚的品牌以迎合消費(fèi)者。

數(shù)據(jù)顯示，絕味鴨脖的復(fù)購人群中90后年輕用戶已達(dá)82.3%，怎樣吸引年輕人的關(guān)注？絕味鴨脖選擇數(shù)字營銷，做社群。它從自媒體入手，在微博和微信砸錢做促銷、發(fā)紅包，累積首批用戶，同時讓日常微信推文內(nèi)容更具娛樂化，網(wǎng)絡(luò)化，與用戶互動。

除此之外，在開發(fā)新產(chǎn)品時，絕味重構(gòu)了產(chǎn)品的包裝設(shè)計，原宿風(fēng)、中二特質(zhì)和“b站屬性”等更加貼合當(dāng)下的網(wǎng)絡(luò)流行亞文化。內(nèi)容創(chuàng)意、媒體盤活、互動機(jī)制……盡管各種花樣有了，但是絕味的營銷整體上比較平淡，其實它可以有更大的有突破性的營銷動作。

電商業(yè)務(wù)：都玩O2O運(yùn)動

就線上線下布局而言，兩個企業(yè)都在強(qiáng)化電商入口，挖掘用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)，構(gòu)建強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)銷售能力，以迎合市場和消費(fèi)者的需要。

在周黑鴨的總營收中，網(wǎng)上渠道占比4.8%，2015年增長了71.3%。其實，線上渠道利潤不一定會比線下更高，因為線上熟食銷售需要匹配冷鏈運(yùn)輸，單位產(chǎn)品的物流成本增加。周黑鴨淘寶渠道總銷售額的18%都是物流成本，包括人力成本和冷鏈運(yùn)輸成本。

周黑鴨在上海、武漢、深圳三地建了立1 000～2 000平方米的分倉，周轉(zhuǎn)速度控制在1天之內(nèi)。在干線物流上，產(chǎn)品會以B2B冷鏈車的形式從武漢總部發(fā)往上海和深圳等地。再與順豐B2C物流合作，實現(xiàn)定時定點(diǎn)極速發(fā)貨等。

2015年，周黑鴨入駐餓了么等外賣平臺，初步嘗試線上下單、線下配送。它打通線上線下庫存體系，根據(jù)地理位置、儲貨能力等將部分合適的門店納入O2O業(yè)務(wù)，顧客在周黑鴨的官網(wǎng)或者App下單后，就由附近門店負(fù)責(zé)最后一公里配送。同時，周黑鴨也改變了線上線下的KPI考核機(jī)制，將線上下單線下自提或配送的銷售額結(jié)算給相應(yīng)門店。

但由于三四線城市消費(fèi)者的接受度較低，外賣業(yè)務(wù)止步于一二線城市成熟商圈內(nèi)的門店。

為了優(yōu)化產(chǎn)品和品牌，周黑鴨在線上不實行任何代銷而是分銷。它與分銷商是合作關(guān)系，共同經(jīng)營26間門店。周黑鴨招募分銷商要求嚴(yán)格，必須要有三鉆及以上信譽(yù)。并且，每月會對其進(jìn)行一次分銷商考核，剔除銷售不濟(jì)者。

絕味鴨脖也瞄準(zhǔn)了O2O，線下6 000多家門店接入餓了么平臺，快速布局O2O。2016年，絕味與微信平臺達(dá)成合作，開通第二個O2O入口，用以培養(yǎng)絕味的外賣體系，上線2個月之后，用戶量有300萬。6個月后，外賣銷售額達(dá)到了2 000萬元，同比增長100%。仔細(xì)分析絕味的店面構(gòu)成數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，這是最適合絕味鴨脖的電商化方式，速度快覆蓋面大。但是線下門店的服務(wù)質(zhì)量與運(yùn)轉(zhuǎn)效率，同樣會是絕味鴨脖O(jiān)2O業(yè)務(wù)的決勝點(diǎn)和天花板。

模式：沒有正確的，只有適合的

仔細(xì)研究絕味鴨脖的招股書，不難發(fā)現(xiàn)：其產(chǎn)品自營渠道毛利率是加盟渠道毛利率的兩倍多。既然加盟存在管理不善、利潤不可觀等問題，為何絕味鴨脖如此鐘情加盟？

這是因為絕味鴨脖利用加盟優(yōu)勢，快速鋪陳市場，快速升級產(chǎn)品，迅速回流資金。加盟模式可以讓價值最大化，盡可能地釋放品牌價值與商業(yè)潛力。把品牌授權(quán)給加盟商，然后可以按訂單給他們送貨，坐收利潤。有業(yè)內(nèi)人士說，當(dāng)年江西市場老大煌上煌也是以直營模式為主，卻因為發(fā)展過慢逐漸被后來者絕味鴨脖的“快”擊穿江西市場，以至于輻射全國的門店數(shù)量、營收等均落后于絕味。

但加盟商獨(dú)立于絕味鴨脖，在日常經(jīng)營中若未嚴(yán)格按照要求經(jīng)營，對絕味鴨脖的經(jīng)營效益和品牌都會造成不利的影響。之前，就曾爆出有加盟店用便器沖洗菜碟等衛(wèi)生惡性事件，對絕味的品牌造成了傷害。

其實，直營或加盟并無優(yōu)劣之分。周黑鴨創(chuàng)始人起初吃了加盟的虧，堅持自營，牢牢控制所有環(huán)節(jié)；絕味鴨脖利用加盟快速打入市場，形成規(guī)模效應(yīng)。

熟鹵制品巨大盈利空間吸引企業(yè)競相加入。這個市場的玩家不止一家，周黑鴨的競爭對手諸如煌上煌、久久丫早已拿到資本市場的通行券；2012年，煌上煌在深圳上市，絕味背后站著復(fù)星創(chuàng)投和九鼎系；2016年初，新希望以1.7億元換取久久丫20%的股權(quán)，成為其單一第一大股東。幾大“賣鴨”巨頭誰都不是省油的燈。