全棉時代的產品主義

李建全

互聯網思維下的營銷，強調粉絲經濟、用戶體驗、極致服務、口碑傳播……其實，這些東西一直都在。以純棉產品回歸生活使用者本身，這讓全棉時代的商品自然而然地征服人心。

你看你，還穿化纖衣服！你應該穿純棉的，化纖材料既傷皮膚也不環保。你們記者全國到處采訪，更應該穿對皮膚好的材質，你看我的員工都穿的純棉的衣服，你現在不會發現，以后你就知道了。這是我20多年的體會，沒摻假！

“拍腦袋”的決定

以純棉產品為主的全棉時代成立于2009年，一開始我們并沒有得到消費者的認可。大家都像你一樣，沒在乎要不要穿全棉的東西。后來，經過連續四年的虧損，直到2014年才實現盈利，年銷售額3.4億元。而經過一年的發展，2015年的銷售額變為6.4億元。

作為穩健醫療的全資子公司，也算是我的第二次創業了。提起第一次創業，已是25年前的事情。穩健醫療只是深圳一家普通的醫療敷料廠，以OEM出口業務為主，產品主要銷售至歐洲、日本、美國等發達國家和地區。

在2003年之前，穩健醫療的銷售額一直保持著穩定的增長。以醫用紗布為例，在日本進口的同類產品中，穩健醫療占據了超過30%的份額。但我發現，醫用紗布有一個弊端，就是當裁剪之后會掉線頭和絨毛。

在做手術的時候，最怕的是線頭和絨毛掉進人體內。我們的產品雖然做得很好，但是無法排除醫生做手術時掉線頭的風險。因此，我一直在想，有沒有什么產品既沒有紗頭也沒有線頭？

以此為出發點，穩健醫療從2003年起一直在研究相關技術。我們走訪了法國、意大利和德國，發現一種水刺的化纖布沒有線頭。于是把這種原理用在醫用產品上，相比此前市場上已有的水刺化纖布，全棉水刺無紡布解決了棉纖維水刺成布的難題，變身為質地柔軟的“棉布”。

然而，2005年當穩健醫療開始投產時，我們才發現犯了一個致命的錯誤：所有國家的同類產品，不是紡紗就是織布，沒有無紡布。比如，歐盟就有具體的規定，這是整個歐盟醫療器械的標準：醫用紗布要有多少紗織。但只有使用織布技術的產品才有紗織，我們的產品不屬于織布類，就不符合這個規定，所以存在法律法規上的障礙。

也就是說，穩健醫療研發出的技術，是一種尚未進入認證標準的產品，要讓其實現大面積推廣，難度無異于重新確立一項法律規范。這種新材料無法進入市場，但穩健醫療已經投資了幾億元在這項技術上，不能看著白花花的銀子就這樣不見了。

四處尋找出路時，我們發現很多衛生巾廠商愿意采購全棉水刺無紡布，也是這時我看到了這款材料在日用品領域的潛力。于是，我們萌發了轉型到民用消費領域的念頭。

從醫用到民用

之后，穩健醫療就開始將這批新材料賣給很多民用企業。雖然解決了新材料的去向，但我們逐漸發現，不管自己的產品銷量如何好，購買的企業都不愿意將“棉”材質的生產商告訴消費者，這與我們推廣“全民用棉”的初衷相違背，這時我們就決定自己創立公司來推廣“棉”質產品。

2009年，穩健醫療成立了全資子公司全棉時代，生產全棉生活護理用品。全棉時代的日用品生產線從原材料的采購到生產過程控制、質檢出廠，都沿用了穩健醫療的體系。

隨之而來的問題是怎樣將這些產品賣出去？當時的團隊也沒有太多民用產品的營銷經驗，問題不斷襲來。比如，顧客在哪里？如何推廣？如何引流量……

起初，我們對門店模式沒有特別的想法，認為好產品只要有門店就可以賣出去，于是深圳的3家門店成為人們對全棉時代最初的印象：門店面積狹小，用土黃色的木頭裝修，沒有所謂的陳列設計，為數不多的品類選擇。現在回想，對于消費者來說，自然沒有停留的理由。

那段時間，我也很著急，四處求教。當時最流行的做法就是，聘請職業經理人來成立團隊。其實現在回過頭看，當時有點盲目了。

起初，運營團隊的經營策略是“快速擴張占領市場”，試圖用門店擴張的形式帶動品牌發展，以銷售為導向的小規模店鋪為主，店鋪從大賣場覆蓋到地鐵商城。但結果卻不盡如人意，不僅沒有給消費者正確的定位和品牌效應，反而前前后后虧損了4 000多萬元。

因為店鋪效益的參差不齊，公司一度資金鏈吃緊。那段時間，有做企業的朋友建議我，將全棉時代重新在國外注冊，然后再拿回國來銷售，這樣消費者更容易接受。但我覺得那是在欺騙消費者，而且還不能樹立國產品牌的形象。于是，在總結失敗經驗中，我們選擇了重頭開始。

通過調查發現，95%的媽媽在購買嬰幼兒用品時會選擇純棉材質，同時新晉媽媽和白領女性是“棉”類產品的主要消費人群。與其他消費群體相比，母嬰市場每年近2億元的消費，市場較大；而且媽媽圈更易傳播。

于是，我們以“母嬰”產品作為突破口，把核心競爭力放在純棉柔巾、棉尿褲、嬰童和孕產服飾等產品，打造“全棉”消費品市場。但就價格而言，我們的純棉柔巾，要比高端紙巾高出20%左右，嬰兒用的一次性棉表層尿褲也比花王、好奇這樣的品牌高出30%，全棉時代要想脫穎而出，不能只靠產品說話了。

我們開始使用內部培養的團隊，確定新的開店原則和規則，并關閉了不盈利的門店，以直營生活館為主，聚焦一二線城市的大型購物中心，門店面積大部分為300～500平方米。在門店主色的打造上，也換成了讓人感覺較舒適的白色與木頭色相間為主。整體門店的形象更加簡潔、時尚，也更符合25～35歲人群的審美習慣。雖然線下的租金、人力等成本更高，但我希望通過消費者在門店體驗，了解全棉時代純天然、環保、健康、舒適的產品理念。

對于當時的我們來說，一切還都在摸索中。到2013年末這長達4年的時間里，全棉時代一直處于虧損狀態，前后共虧損約2億元。但到了2014年，全棉時代的門店里有15%虧損，85%盈利，相比過去單店盈利能力有所提高。但我始終堅持，即使有虧損，全棉生活體驗館還是要繼續做，并且要在5年之內做到200家。

口碑傳播

當移動互聯網襲來時，我們發現大家的關注點都變了，賣產品的不好好做產品，開始賣吆喝、賣情懷。情懷誰都有，我也想把純棉產品做成民族品牌，為環保事業做出一些貢獻，但是我不能光說，我們得把產品做好，讓大家去說啊！

2009年，我54歲，可以想象這個年齡第二次創業，會經歷怎樣的推倒重來。雖然都是棉質產品，但是時代發展的速度是不可回避的現實。

當全棉時代“觸網”時，外聘的電商團隊按照電商傳統的做法，通過廣告和折扣來沖流量，不僅沒有將全棉時代的品牌做起來，反而燒掉了大量的資金。一年經營下來，電商銷量1 000多萬元，但是最終還虧損了1 500多萬元。當時，我們進入燒錢買流量的死循環，虧損不止。

但我知道，當商業環境正在發生進化時，我們必須作出調整。

我一直認為，好產品要讓會員傳播，而不是一味地燒錢去買流量。于是我們繼續研發產品，讓好產品自己說話。盡管當時有很多反對的聲音，說什么品牌是根橡皮筋，你多伸展一個品種，它就多一分疲弱。但我們擁有從棉柔巾到服飾服裝4 000多種產品，反倒可以容納了更多的內容，吸引了更多的會員來購買。

當時的品牌方做電商流行走“差異化”路線，針對線上線下的不同渠道做兩套產品，成本低的放到網上做促銷、低價賣，甚至干脆成立一個新品牌，專門供貨給線上渠道。但我認為留住會員的第一步就是“誠信”，所以我們始終堅持線上線下賣同一套產品，并且不輕易參與打折促銷活動。

在1999年，我剛剛下海經商的時候，還沒有現代媒體，我們的穩健醫療也已經開始與顧客溝通、交流，然后再生產我們的產品。現在我們開發手機應用軟件，可以讓會員和我們進行更有效地交流、溝通，在使用過程中可以積分，方便以后用于購物等。

你知道嗎？在“雙十一”整體退貨率高達20%的這樣一個情況下，全棉時代卻很少有會員退貨。這是為什么？因為我們堅持無論何時都賣新產品，而且在“雙十一”是實實在在地降價，而不是賣庫存，也不是提高價格再進行降價，這是我們對會員的信譽。

雖然現在到處都在講 “粉絲經濟”，但我們更愿意把消費者叫做我們的會員。人家是認可你的產品才來消費的，為什么要叫別人“腦殘粉”“死忠粉”？這完全不尊重會員。在我們的門店里面，會員才應該是主角，我們必須要珍惜他們，讓他們感受到尊貴，和他們一起努力來架構組織向前發展。

現在，我們全棉時代的會員已到達300多萬人了。在全棉社區，你可以看見會員關于全棉時代各種產品的交流互動。我們也會組織會員進行面對面的交流，比如“設計繪畫課”“馬拉松跑步”等，會員們參加完活動在網上“曬曬”，也是很好的傳播啊。當然，與會員進行交流，也是因為我們更希望從會員口中得知，他們需要怎樣的產品，而不是一味地埋頭設計。

同時，經過這幾年電商的發展，我發現門店確實可以帶動線上業務的增長，門店開到哪里，哪里的線上銷售額就會很快的增長，這也是我們還是要堅持開線下門店的原因之一。會員來到門店可以體驗、了解你的產品，真實地觸摸、感知，好產品自然會留住更多會員。

如今，不是都在講全渠道嗎？我們也在進行全渠道布局。我們的客戶管理系統，已將線下門店會員和訂單運營平臺、各個渠道的電商交易處理平臺以及全媒體服務平臺等各個信息系統打通，通過在全國建立倉庫，實現一線城市當日達、二線城市次日達，提供門店下單送貨上門等服務。

就在剛剛過去的聚劃算“9.9大促”中，我們一直在首位，銷售額突破五千萬元，遠超過三只松鼠、林氏木業等品牌。我想，今年也會有個完美的“雙十一”。