蘇寧集團互聯網轉型戰略

□ 楊君岐 聞 迪

蘇寧集團互聯網轉型戰略

□ 楊君岐 聞 迪

幾乎所有的企業都已經意識到，如今的市場環境發生了巨大的變化，互聯網技術的飛速發展對傳統的商業模式造成極大的沖擊，特別是在小米公司成立之后，更是興起了所謂的“互聯網思維”。除了真正的網絡企業之外，越來越多在傳統行業發展的公司也開始應用“互聯網思維”對自己進行革命。回顧之前的年份，確實能夠發現，有些傳統企業通過與互聯網的緊密結合，或者說把自身互聯網化之后取得了顯著的成效。在這樣一個時代，傳統企業都已經開始謀求變革，甚至可以說在互聯網大潮洶涌來襲之時，企業要么做出改變，要么就被大潮淹沒。但是事情遠遠沒有那么簡單，變革的過程往往是痛苦的，有些時候企業做出了看似正確的決定，并開始按照計劃執行，但仍然避免不了最終可能面臨失敗的結局。事實就是這么殘酷，傳統企業紛紛開始自己的互聯網化道路，但是也都面臨著十分兇險的未來——一種進退兩難的困難局面。在零售領域，國內的競爭尤其激烈。一方面，面對的是來自于國內同行業的競爭對手咄咄逼人的壓力，另一方面，又面對國際零售巨頭的全方位沖擊。在這樣的環境之中，國內的傳統零售企業要想突破重圍獲得發展的機會，利用互聯網這一武器是不可避免的。在這樣的轉型發展過程當中，蘇寧為我們提供了經典的案例。

一、蘇寧集團互聯網戰略轉型

2013年，蘇寧集團做出了一個重要的決定，把自己從傳統的電子電器產品渠道商轉變為開拓全品類產品線下線上相結合的綜合商城。為了明確自己的定位，顯示變革的決心，蘇寧集團甚至將自己改名為蘇寧云商。作為傳統家電零售巨頭的蘇寧在與國美的角力之后就已經開始了轉型的過程。推動這一過程的原因是蘇寧認為不主動進行改變的傳統企業最終不是敗給競爭對手，而是消費者會棄之而去。

在這一年，蘇寧集團頻繁對外發聲，向外界闡釋蘇寧轉型的意義以及將會采取的措施。在更名為蘇寧云商之后，內部架構也開始打通，線上線下同價成為轉型過程中最重要的一個宣傳點，同時強調“從此不再只是賣電器的門店，將成為賣百貨、虛擬商品、服務商品的線上線下融合的‘終端銷售+數據’模式。”作為一家擁有1500多家門店的企業，蘇寧顯然不能放棄自己之前所積累的優勢。在描繪公司的戰略時，蘇寧給出的答案是，既要進軍線上，也要保留線下，相互結合相互推動。未來蘇寧將變成“店商+電商+零售服務商”，通俗來講，就是O2O融合模式。還有一個解讀這個新模式的說法是“全渠道+全品類”：通過線上線下渠道融合的O2O模式，實現蘇寧“全渠道”的打通，同時通過發展開放平臺，引入優質商家，完成對“全品類”的打造。

蘇寧還有更加雄心壯志的計劃，那就是在全國范圍內打造全新的線下超級旗艦店。張近東認為超級旗艦店的定位將會是消費者一站式購物體驗的中心，在這里更多的是為消費者展示商品，幫助消費者進行體驗，甚至實現休閑娛樂的目的。在線下超級旗艦店的帶動下，完成蘇寧的轉型之夢。

作為中國最大的商業企業之一，蘇寧所描繪的轉型發展之路看上去很美好，但是實際的效果卻并不如意。經過2013年一系列的大舉動，外界對蘇寧的發展情況十分好奇。可是近期蘇寧發表的業績快報顯示，該公司2013年總營收約為1054.3億元人民幣，同比增長7.19%；營業利潤為1.61億元人民幣，同比下降94.65%；利潤總額約為1.46億元人民幣，同比下降95.5%。其中2013年線上業務即電商的營收預計為218.9億元，對比該公司此前披露的前三季度業績計算，蘇寧線上業務第四季度營收57.18億元人民幣，僅比第三季度的55.59億元人民幣微增2.9%。

這個被傳統零售行業寄予厚望的企業在電商如火如荼之時竟然2013年第四季度只錄得2.9%的利潤率，幾乎是處于停滯狀態。通過分析京東、天貓、唯品會的搜索指數，每個平臺都有非常大的提升，3月份同比分別增加了73%、127%、60%，在移動端的增長趨勢更加驚人，分別同比增長了111%、275%、135%，而第三大綜合電商平臺蘇寧易購卻僅錄得8%的同比增長，對比2012年12月的數據，竟然還呈現下滑趨勢。顯然，蘇寧易購離第一陣營的距離越來越遠了，即使在第二陣營中，也正在被唯品會等電商新秀們快速迎頭趕上。

蘇寧是傳統企業向互聯網轉型的先鋒，資金實力雄厚，但是在轉型的過程中卻重重坎坷，其面臨的問題也是傳統行業電商轉型的集體困局。

二、蘇寧集團轉型過程困局分析

1.線上線下同價——自己埋下的陷阱。兩線同價是蘇寧在轉型過程中邁出的關鍵一步，蘇寧希望通過這樣的行動為自己制造更多的話題，持續吸引消費者的眼球。傳統的賣場中，售貨員都極力避免消費者進行比價，而蘇寧的員工則主動幫助消費者進行比較，打消消費者的疑慮。但是蘇寧所忽略的是，消費者在實體店里比價的對象并非只有蘇寧易購網上商城，他們更多的是在同天貓、京東這樣的商城進行比較。線上與線下的銷售模式不同，各項費用與成本也不同，線下店如果按照線上的價格銷售產品必然面臨巨額的虧損，而若線上店按照線下店的價格則會喪失競爭力。蘇寧的同價策略是將商品的價格向中間的幅度進行調整（不排除有些產品按照更低的或是更高的價格），在這樣的基礎上當然可以實現兩線同價。但是如此一來，兩線同時失去競爭力，僅僅留下一個同價的噱頭。當消費者們走進蘇寧的賣場發現里面的商品并不比其他的網絡商城便宜，甚至更貴的時候，轉身離開就是很正常的行為了。如今，蘇寧十分自豪的雙線同價的宣傳已經銷聲匿跡了，可以說除了最開始讓人眼前一亮之外并沒有為蘇寧留下更多的東西。值得回味的是，在蘇寧剛剛作出這樣的宣傳時，包括阿里巴巴和京東在內的電商巨頭都報以冷淡的回應，似乎早已預料到了蘇寧今日的失敗。

2.全品類擴張——急功近利的惡果。提到蘇寧，消費者自然會聯想到電器電子設備。這樣的印象既成就了蘇寧也限制了它的進一步發展。在改名為蘇寧云商之后，張近東就談到蘇寧將來不只是一個電器電子設備的賣場，消費者可以在這里購買到所需要的一切。在擴充蘇寧易購商品種類的同時，也將整個平臺開放化，允許其他商家入駐，確實在很短的時間之內迅速豐富了蘇寧的產品類別。但是卻讓蘇寧失去了在電器電子產品領域深耕發展的機會。在2012到2013年，蘇寧商城的銷售額特別是電氣電子產品的銷售狀況令人十分滿意，但是從其大刀闊斧的全面轉向全品類的時候，這種令人滿意的發展狀況也停止了。同樣的情形發生在蘇寧原本占有一定優勢的母嬰產品市場。隨著優勢的失去和競爭者的步步緊逼，蘇寧已經又把母嬰產品劃分為單獨的平臺進行運作了。謀求更長久的發展，向全品類方向擴展是必須要做的事情，但是蘇寧過于急功近利了。還沒有在自己優勢的領域站穩腳跟就迅速的擴充網上商城銷售產品的規模，無疑使蘇寧失去了發展的重心。當蘇寧回過頭來想要重新奪回屬于自己優勢的時候，競爭的環境已經更加險惡了。

3.電商營銷策略失誤——傳統思維的禁錮。蘇寧在轉型過程中所作的營銷策略也并不成功，廣告的投入沒有找準目標客戶群，仍然采用傳統的大范圍宣傳。進入移動互聯網時代，信息越來越呈碎片化，不同的人群有自己特定關注的目標信息。傳統的宣傳模式投入高，效果差，不能把企業提供的價值全面的傳遞給消費者。蘇寧易購最重要的問題之一就是PC端流量的缺乏，而整個PC平臺上百度仍然占據超過40%的流量入口，即使如京東，每年的大部分廣告都是花在百度上的，可是如此缺乏流量支持的蘇寧竟然無動于衷。

另外蘇寧在互聯網上借助事件來進行營銷的手段依然有限，除了和京東的價格戰外鮮有其他更吸引人的話題。而且這一話題的發起方還是京東商城，蘇寧易購只是被動應戰而已。可見蘇寧真正融入互聯網，把握互聯網的游戲模式還需要很長的路要走。

三、結論

進行互聯網轉型這樣基本戰略的確立是正確的，但是傳統企業畢竟和互聯網企業存在著巨大的鴻溝，這樣的鴻溝不是通過一些看似激進的策略就可以彌合的。傳統企業在產服務的提供，品牌的積淀、渠道的把控和多年浸淫在相關領域的經驗上存在著優勢，但是面對互聯網有些優勢甚至可能會成為拖累企業的包袱。而包括蘇寧在內的眾多企業很難真的拋棄長期積累的優勢，在轉型的過程中，很少有企業真的具有壯士斷腕的決心，放棄在傳統領域獲得優勢而專注于互聯網化的發展。這就造成企業確定了變革的路線，但是很少有真正按照計劃實施的。在總結蘇寧產生的問題的原因時，張近東也提到了大部分的計劃和工作并沒有順利開展。蘇寧2013年財報顯示，利潤同比下降95.5%！這樣的數據被公布出來使得蘇寧的轉型前景十分暗淡，有人甚至認為蘇寧轉型已經失敗。但是如果把過去的失敗總結出來，重新確定發展方向，再次起航，也許蘇寧還是會給人以驚喜，實現自己華麗的轉身。

（作者單位：陜西科技大學管理學院）