途家：“分享經濟”的價值所在

文|陳敏

途家：“分享經濟”的價值所在

文|陳敏

羅軍在見到記者時，從辦公室的柜子里掏出收集的一大摞酒店房卡展示給記者看。作為上市公司中國房產信息集團原聯席總裁，在羅軍20多年的職業生涯里，他住過無數家酒店，光是收集的酒店房卡就有1 000多張，但羅軍發現，旅行住宿過程中的體驗不如人意，甚至還有很多痛苦的住宿經歷。

同時，長期在旅途中的羅軍突然發現，有一種“分享空閑房源”的模式正在海外悄然興起。海外的HomeAway（一家提供假日房屋租賃的在線服務網站）可以讓人們出行途中也能享受到家的舒適，而且由于動用的是閑置房源，除了更私人、房屋空間更大以外，每天的房屋租賃價會比同等類型的酒店房間便宜。更讓羅軍興奮的是，中國恰好就是空置房最多，旅游人口最多、增速也最快的國家，這兩個特征說明中國市場極具潛力。

于是，羅軍決定把國外這種分享空閑房源的模式引入國內，再加上獨特的管家式服務，讓閑置的優質房源發揮它的價值，也讓中國中產階級在旅游過程中能享受到家一般的體驗。

“途家網”2011年12月應運而生。途家——旅途中的家，這個名字讓羅軍很得意。“讓中產階級享受旅行中家的舒適，”羅軍相信，“這就是用戶的訴求。”

作為在美國納斯達克敲過鐘的人，羅軍的履歷很光鮮。曾創立新浪樂居，后來又攜手易居中國成立了中國房產信息集團，并把這家公司成功帶上納斯達克上市。2011年8月，辭去中國房產信息集團聯席總裁的第二天，羅軍飛赴三亞，開始游說業主把房子交給他管理，幫助業主出租，出租的收入五五分成。

2011年9月和10月，羅軍穿著T恤衫、短褲、拖鞋，背著雙肩包，頭頂大太陽，開始在三亞一家家敲門攬生意。羅軍坦言最大的困難是心理落差。過去每次出行都可以坐頭等艙，甚至還有私人飛機。但在三亞時，羅軍曾經在職場上的那種光環已經全部歸零，沒有人認識羅軍，知道的人心里也會疑問：是不是被原單位炒掉了？這個人會不會是騙子？

萬事開頭難。羅軍談下來的第一個合同，是在海南三亞灣的一個老先生。“我去跟他談理想，告訴他，我想做什么事，能給他多少回報。”羅軍說，起初在海南的業主都要求保底收入，比如一個月保底3 000元，他跟業主提出按收入五五分成，不管掙多少錢都給業主分一半，但對方總是會提出質疑：我憑啥相信你能掙到這么多錢。羅軍的辦法就只有三個字：說服他！

羅軍出色的口才和說服能力以及百度里“羅軍”的相關資料也幫到了他，良好的個人品牌讓業主相信他不可能是“騙子”。

當初第一個簽單的那位老先生，到現在仍然是途家網的簽約業主，收益不菲。在這位老先生看來，他最大的收獲不是出租房產的收益，而是他曾經相信的羅軍描述的事業，如今真的做成了。

擴張的三大房源模式

途家有三個主要的房源：房地產開發商、業主、各地政府。比如，途家與開發商、大業主合作，簽訂獨家的前期合約。開發商向途家一次性購買管家服務，賣出的房子就是帶管家服務的，開發商拿到途家網的支持之后，房子就更好賣了，所以開發商也樂意合作。

一年后，也就是開發商要交房的時候，途家就進入小區，和物業公司一樣開始面向業主，給業主一份管家式服務的承諾書。如果業主需要托管經營，還要另簽一份執行合同，之后途家就會進入業主的房間，查看房間里還缺什么，可以代替業主補齊所缺的設施，甚至是一些擺設物件。

與政府的合作就不太一樣了。由于途家網的稅收都是交給旅游當地的政府，服務員用工也多從當地錄用，另外還可以促進旅游當地的房地產銷售、增加客房量，在這些好處之下，一些意識超前的地方政府就愿意與途家簽訂一個整體合約。比如在山東、福建，當地政府都是與途家簽訂整個省的合約，還有的地方政府是拿整個景區跟途家簽約，比如張家界，現在已經有37個地方政府跟途家簽約。

羅軍說，途家跟業主的簽約基本上都是按收入五五分成，個別地方的業主采用保底的方式，但跟房產開發商、政府的合作，都不涉及收入分成，這是因為對方得到的好處是顯而易見的。比如，房地產開發商的訴求是更好地賣掉房子，而政府的訴求點就是繁榮當地經濟、“削峰填谷”提高客房準備量、促進房產銷售和增加就業。

一開始主要是途家去一個個找生意，后來，一些開發商或者地方政府會主動找上門來，但羅軍并不是來者不拒、全盤照收。羅軍說，為了把房源可能出現的一些不可控問題的概率降到最低，需要拒絕很多房源，產品品質不好的、位置太偏的、配套服務不好的或是服務意識不強的，這些都是被途家拒絕的房源項目。

關注用戶體驗和產品質量

快速獲取優質房源是途家成長的關鍵，但如果羅軍只是簡單地把國外那種“分享空閑房源”的模式帶到中國，恐怕途家很難發展得如此之快。

小李和朋友們周末一起去途家河北的別墅區住了一晚。幾家人一起做飯、打牌、看世界杯，感覺非常爽。“有家的感覺，很放松，特別是早上大家一起吃早餐，很美好。“小李和朋友們給這次度假打了4.8分（滿分5分）的高分，不過小李有點小遺憾，做飯的時候，廚房的煤氣打火不太好用。后來一打聽，煤氣灶是途家入駐前別墅精裝修時已經存在的。

多家投資人在看過途家模式后表示，途家面臨的最大挑戰是如何通過高效的運營和管理，為旅游者提供不輸于甚至高于專業酒店服務品質的度假體驗。途家未來的表現，取決于其管理業務的能力和產品質量。因為途家獨特的租賃模式，對產品質量的控制，相比其他酒店的運營方而言，難度更大。

這也是羅軍為什么目前只關注“用戶滿意度”這個唯一的指標。“銷售額和利潤什么的，我目前都不關心，其他業務負責人自然會去看這些指標。我只關注用戶滿意度，途家目前平均的用戶滿意度是4.58分（滿分5分），高于全國酒店的平均滿意度。”羅軍對記者說。

直面競爭的壁壘

客房里配備的管家式服務，既是給途家加分的重要環節，也有可能讓途家變得越來越“重”。不過羅軍認為，雖然公司在某一個階段會變重，但長期來看，當SOP（標準作業程序）成熟之后，除了自營，還會有很多合營、加盟，等到途家簽約百萬套甚至更多優質房源、成為最大的旅游酒店集團的時候，相對于那些傳統的自己擁有房產的酒店集團，途家還是一個“輕資產”的公司。

自營的簽約房源，從上到下都是途家自己經營；合營的房源，用途家的系統、流程、質量控制管理；還有一種是掛在途家網上賣，不是途家的牌子，這部分也只做非酒店形式的房源。每個連鎖機構都會走這條路，但途家的這條路相對更有難度，因為每個房源都是不一樣的，這就需要一套嚴格的流程來確保質量。

這套模式、流程很容易被競爭者拷貝，而且中國市場很大，可以容下很多類似的公司，但羅軍認為這并不重要，因為簡單的模仿并不會成功。

羅軍說，途家的核心壁壘之一是每個員工對“閑置房源實現其價值”這件事情的理解和創新，二是對資源的占用，任何一家公司都很難在短期內拿到這么多套空置房源，而這些都是途家的領先優勢。

“途家的壁壘取決于兩方面，一是產品本身，二是快。我們每個季度會調整一次架構、重新制定目標。每個季度都按照一年去規劃、執行。”羅軍說，“途家的銷售早會，是早上7：30開始，9：00前結束。當別人還在擦著眼睛、拿著煎餅果子走在上班路上的時候，途家員工已經和客戶在一起了。”

目前，途家還處于“投入期”。對外數字顯示，途家的年收入可達到3億元，但還沒有賺錢。羅軍認為，“現在還不是賺錢的時候，要擴大途家的規模！”

途家前兩輪的融資主要花在了擴大規模上，而C輪的融資大部分也將用于擴規模，包括開拓更多目的地合作、投入大量研發用來完善線上線下的用戶體驗、進行市場培育等。

羅軍堅定地相信，在中國這個肥沃的旅游市場，會有越來越多的老百姓不去住酒店，而是選擇這種閑置的別墅、公寓，因為它可以給你帶來不一樣的樂趣。“你也許無法擁有一棟別墅，但你可以享受不同的豪宅。”羅軍說，“這就是分享經濟的價值所在。”